Понятие, функции и принципы планирования персонала

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

1.2 Планирование потребности в персонале.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования  персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую  оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании  математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать  экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности  кадров предприятия.

При этом следует различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

- дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного  значения брутто-величины вычесть фактический  наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход  на пенсию, переводы, увольнения), то получим  нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям.

 

 

 

 

3.  Потребность в персонале и способы ее расчета.

Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала.

Качественная  потребность в персонале (т.е. потребность  по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

- организационной структуры управления,

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

- Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Методы  расчета количественной потребности  в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

• методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;

• стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

• методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

Следует отметить, что  принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Методы расчета качественной потребности в персонале:

 

Состав работающих на предприятии делится:

• на промышленно-производственный персонал (ППП);
• непромышленный персонал.

Структура персонала предприятия приведена в таблице 1.

 

Таблица 1. Структура персонала предприятия

 

Разделение персонала  на категории может быть иным, чем приведено в таблице 1. Определяются эти категории предприятием самостоятельно. С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается - вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве, где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый производственный процесс.

Во многих западных фирмах персонал подразделяют на следующие категории:

• управленческий персонал;
• служащие;
• квалифицированные рабочие и технический персонал;
• полуквалифицированные рабочие;
• неквалифицированные рабочие.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (P_сд):

 

 

где t_пр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);

K_в.н - коэффициент выполнения норм;

F_пр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).

 

 

где D_г - число рабочих дней в году;

Т_см - число рабочих часов в смену;

К_цн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);

К_пв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных  рабочих устанавливается по штатным  расписаниям, где показывается явочная численность, которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет потребности  в ИТР, служащих, МОП и охране осуществляется в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Численность охраны и  пожарной охраны определяется по числу  постов охраны, нормам обслуживания и  режиму работы, а численность учеников - в соответствии с дополнительной потребностью в работающих или с  учетом возмещения их убыли.

Методы расчета  количественной потребности в персонале:

  Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

 

Данные о времени  трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых  определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

 

,

 

где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;

Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

Кп — коэффициент  пересчета явочной численности  в списочную 

В свою очередь,

,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

Kв — коэффициент  выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

 

.

Количество рабочих  мест может быть определено дифференцированно  по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2. Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3.

 

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№ п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и праздничных дней	В соответствии с режимом  работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих  дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов  на работу	В соответствии с плановыми  оценками невыходов	6
5	Количество фактических  рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени  из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми  расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность  рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность  с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Фt, ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса