Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Июня 2012 в 22:15, курсовая работа
бизнес план
Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Наиболее распространенным методом анализа среды является SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих от внешнего окружения.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
– макросреда (отдаленное окружение);
– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения.
Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов
Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным. Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.
Важнейшим методом
стратегического анализа
3.3 Модель анализа конкуренции М. Портера
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.
Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Рис.2 Модель анализа конкуренции М. Портера
Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции (рис.2):
1. Соперничество
среди конкурирующих
2. Конкуренция со
стороны товаров, являющихся
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Угроза рыночной власти поставщиков.
5. Угроза рыночной власти покупателей.
1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.
3. Угроза появления товаров-
4. Угроза рыночной власти поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. №
3.3 Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
5. Экономические возможности
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Выводы по модели конкуренции Портера:
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Чем сильнее воздействие
перечисленных факторов, тем более
ограниченными становятся возможности
каждого предприятия для
Базисные стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного из 5 элементов:
Каждый из 5ти элементов может находиться в одном из 2 состояний: существую Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.щем или новом.
Конкретными типами стратегий первой группы являются:
• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. - новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, - новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, - территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны,
• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Имеются следующие возможности: - добавление характеристик: - разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. - обновление однородной группы товаров: - улучшение качества: - расширение гаммы товаров: - рационализация ассортимента товаров:
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. 2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Основные стратегии диверсифицированного роста. 1.Стратегия концентрической диверсификации2. Стратегия горизонтальной диверсификации3. Стратегия конгломеративной диверсификации
4.1 Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправленного сокращения. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: 1. Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 2. Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4. Стратегия сокращения расходов — достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Гордые львы. Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные (проникновение в смежные отрасли и пр-ва). Могучие слоны. Компания этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии слона компания может пребывать многие десятилетия. Неповоротливые бегемоты. Закат крупной корпорации связан с состоянием неповоротливого бегемота. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенной утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли. А то и приносит убыток. Причины: 1) стратегические ошибки фирмы, 2)общий упадок отрасли, 1.Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики).2. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях: - фирма растет так же быстро, как и ниша, - фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста. 4. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.
В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, 1. Стратегия копирования. 2. Стратегия оптимального размера. 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства, нового для России метода ведения бизнеса — франчайзинга. Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях; сдает в аренду свое оборудование. Существуют три основных вида франчайзинга. Товарный франчайзинг — способ ведения бизнеса, при котором операторы покупают у ведущей компании право на продажу товаров с ее торговой маркой. Производственный франчайзинг. Мелкая фирма здесь не просто выступает под торговой маркой франчайзера, реализует его продукцию и услуги, но и включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования технологического процесса, качества, обучения персонала, выполнения плана продаж, оперативной отчетности.
Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей. в зависимости от целей деятельности компании на рынке и типа конкурентного преимущества сегментации выделяют 4 основные конкурентные стратегии: 1.Стратегия лидерства по издержкам.- Цель: снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.2. Стратегия широкой дифференциации.- эта стратегия является привлекательным конкурентным преимуществом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и их не могут удовлетворять стандартные товары.3.Сфокусированная стратегия низких издержек.4.Сфокусированная стратегия дифференциации. .- Цель - лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей данного целевого сегмента.
Разработка конкурирующих стратегий оборонительных или наступательных зависит от доли, которую фирма занимает на целевом рынке: лидер (40%), претендент на лидерство (30%), последователь (20%) и обитатель ниш (10%). Стратегии лидера. Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. 1. Расширение первичного спроса. Обычно лидер — это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. 2. Оборонительная стратегия. Цель этой стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. 3. Наступательная стратегия. Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, — третий путь, открытый для доминирующей фирмы.