Персонал як об’єкт управління в сучасній організації

В умовах підприємств це – економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

                                                                                                Таблиця 2.1

Система методів аналізу  стану системи управління персоналом

Завдання управління персоналом	Проблеми для визначення (що потрібно визначити)	Методи дослідження
Формування структур і штатів	1 Психологічно обґрунтовані  норми керованості і оптимальний  розмір виробничих колективів. 2 Професійно-кваліфікаційні  вимоги до працівників. 3 Соціально-психологічні  моделі виробничих колективів	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам  робочого місця. Моделювання, експертні  оцінки
Підбір кадрів	1 Рівень розвитку загальних  і спеціальних здібностей особисто. 2 Індивідуально-психологічні  особливості людини, її спрямованість	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент
Розвиток персоналу	1. Рівень професійних  знань, умінь, навиків і бажань  працівника. 2 Найбільш ефективні форми  професійного навчання. 3 Ефективні міри впливу  на тих, що навчаються	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг
Оцінка і розстановка  кадрів	1 Відповідність працівника  його робочому місцю. 2 Можливість подальшого  співробітництва. 3 Результати трудової  діяльності. 4 Місце працівника в  системі колективу	Опитування (анкетування, інтерв’ю), групова оцінка особистості, експертна  оцінка, спостереження
Раціональне використання персоналу	1 Причини порушення дисципліни. 2 Стан соціально-психологічного  клімату в колективі. 3 Ефективність кадрової  роботи	Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда. Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва

 

Для реалізації поданих методів  управління персоналом, використовують систему методів аналізу стану  системи менеджменту персоналу, що наведені в табл. 2.1.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні нематеріальних стимулів до праці і впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. Інструментами їх реалізації є:

• формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;
• особистий приклад;
• задоволення культурних і духовних потреб працівників;
• встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;
• встановлення моральних санкцій і заохочення;
• соціальний захист.

Всі види методів органічно  зв'язані між собою.

 

3. Модель управління  персоналом

На рис. 2.2 наведено модель управління персоналом, яка реалізує цілеспрямований інформаційний вплив однієї системи на іншу з метою зміни її поведінки у певному напрямку.

Ця модель – це комплекс елементів, призначений для розв’язання  складного організаційного, економічного, соціального і технічного завдання управління кадрами (при цьому система  та її окремі частини не тільки виділяються  із середовища, але й створюються; система є реальним об’єктом і  одночасно абстрактним відображенням  зв’язків діяльності).

У процесі управління персоналом за допомогою різних методів «переробляються» вхідні ресурси (головний з яких –  інформація про людей) у проміжний  результат – поведінку персоналу, а потім у конкретний результат  – ціль усієї діяльності в галузі управління персоналом, що підпорядкована загальній меті організації.

Процес управління персоналом має циклічний характер: виконання мети постійно оцінюється і коригується як керівниками, так і підлеглими; зворотний зв'язок замикає цикл, повертаючи процес до його початку – етапу надходження ресурсів у систему.

Зовнішнє середовище, представлене елементами інших систем управління персоналом (наприклад, зміна кадрової політики конкуруючих організацій  або підвищення активності в діях профспілок), впливає на всі елементи системи (що найбільше відчувається на її входах), які, власне кажучи, надходять  ззовні (при цьому вони можуть бути елементами відразу декількох систем. Наприклад, людина, що працює в даній  організації, насамперед, є членом суспільства, далі – вона може бути членом профспілки, працювати в іншій прибутковій  організації, а також належати до суспільних і політичних організацій, що певною мірою впливають на організацію, у якій знаходиться основне місце  роботи цієї людини).

Рисунок 2.2 – Модель управління персоналом

Система управління персоналом, зі свого боку, також впливає на зовнішній світ: крім головної мети (наприклад, одержання прибутку), створюються  також побічні результати виробничої діяльності (приміром, забруднення  навколишнього природного середовища).

Модель управління персоналом наведена на схемі (рис. 2.2) як комплекс взаємозалежних процесів управління персоналом (визначення загальної стратегії кадрової роботи; планування персоналу, включаючи оцінку потреби в персоналі і його наявності; залучення персоналу; добір персоналу; оцінка персоналу; підвищення кваліфікації і перепідготовка; управління кар'єрою персоналу; вивільнення персоналу; побудова й організація робіт, у тому числі визначення робочих місць, функціональних і технологічних зв'язків між ними, зміст і послідовність виконання робіт, умов праці; визначення політики заробітної плати і соціальних послуг; управління витратами на персонал і керівництво співробітниками та ін.), якими управляють фахівці, компетентні у вирішенні зазначених питань.

Контролює їх роботу вище керівництво  організації, чия роль в управлінні персоналом дедалі зростає. Зокрема, останнім часом набули розвитку такі сфери  діяльності, як управління часом, управління конфліктами, управління стресами; широко вивчаються особливості стилів керівництва, а також проблема лідерства, етичні аспекти роботи керівників та ін. Активна  робота лінійних керівників за цими напрямками значно підвищить якість взаємодії  з підлеглими. До визначення цілей  і оцінки виконання своїх функцій  мають залучатися всі члени організації, що передбачає розвиток комунікаційних процесів в організації.

Слід зазначити, що існування  в організації лінійних і функціональних керівників (до останніх належать і співробітники служби управління персоналом) містить у собі потенційний конфлікт їх взаємин. Протиріччя між ними і спроби його вирішення знайшли своє відображення в концепції подвійної або спільної відповідальності – моделі взаємодії менеджерів з персоналу і лінійних керівників, відповідно до якої вони несуть відповідальність за ефективне використання людських ресурсів організації, причому перші вирішують це завдання шляхом створення систем управління персоналом, а другі – шляхом використання цих систем у щоденній практиці управління своїми співробітниками.

У наведеній моделі управління персоналом початкова роль відводиться  функції планування, що має дедуктивний характер: спочатку визначається загальна мета; потім формулюються вимоги до поведінки персоналу, необхідної для досягнення поставленої мети; після цього проектується відповідна технологія і каркас, що упорядковує операції управління персоналом (на рис. 2.2 зазначені етапи здійснюються справа наліво).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

Сьогодні мова має йти  про неминучий, об'єктивно необхідний, перегляд усе ще існуючих сутнісних  основ управлінського спілкування, за яких його дійові особи - службовці - ставляться один до одного як до об'єктів. Це призводить не лише до деморалізації  відносин, вихолощеного функціонування, формального підходу до професії між державними службовцями, але  й, і це головне, до незадовільно низького рівня якості надання державних  та громадських послуг населенню  зокрема і до підриву авторитету державної влади в цілому.

Демократизації держави має передувати процес демократизації діяльності державних службовців. Цей процес розуміється як перетворення кожного службовця з об'єкта на суб'єкт професійної діяльності в контексті державної служби. Така трансформація неминуче сприятиме формуванню сучасного іміджу державного службовця насамперед як особистості з яскраво вираженими ціннісними якостями - "ініціативністю, власною позицією, повагою до інших як до особистостей, здатністю приймати виважені рішення, реалізовувати їх на практиці та нести за них особисту відповідальність".

У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у  виробництві. Людина є не тільки найважливішим  елементом виробничого процесу  на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші  зовнішні умови, без добре підготованого  персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв'язку з  цим управління персоналом зазнало  радикальних змін. Усталюється новий  погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки, як на "людський капітал". Під ним розуміється  форма вираження продуктивних сил  людини, що входить у систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний  фактор виробництва. Під впливом  об'єктивних і суб'єктивних обмежень цей новий вид капіталу формує потенціал людини, тобто сукупність того, що людина може використовувати для досягнення цілей і задоволення потреб. Люди в даний час розглядаються вже не як кадри, а як людські ресурси, їхня цінність як фактора успіху увесь час зростає. У результаті поступово стала формуватися система управління людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організації. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персоналом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створенням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, закладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал — основне джерело прибутку. Таким чином, під управлінням персоналом розуміється система взаємозалежних організаційно-економічних та соціальних заходів для створення умов щодо нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою при цьому повинне бути органічне поєднання управління персоналом з концепцією розвитку організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Артем'єв В. Нові можливості управління персоналом //Охорона праці. - 2000. - № 9 . - C. 17-18
2. Балабанова Л. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Людмила Балабанова, Олена Сардак,; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К.: Професіонал, 2006. – 511 с.
3. Економіка підприємства: Навчальний посібник/ П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. - К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. - 777 с.
4. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник/ Ольга Крушельницька, Дмитро Мельничук,. - 2-е вид., перероб. й доп.. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.
5. Маримончик Ю. В. Методологічні основи оцінки ефективності управління персоналом //Вісник Вінницького політехнічного інституту. - 2003. - № 4. - C. 40-45.
6. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна (гол.) та ін., Уклад.: Людмила Савицька, Віктор Тарнавський та ін., Пер. з рос.: Людмила Метелюк та ін.. - К.: Вид-во Олексія Капусти. – 2002. - 299 с.
7. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ Микола Мурашко,. - 2-ге вид., стереотип.. - К.: Знання, 2006. - 311с.
8. Рачинський А. Стратегічне управління персоналом: теорія і практика застосування //Вісник Національної академії державного управління при Президентові України. - 2007. - № 2. - C. 53-61.
9. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник/ Василь Савченко,; М-во освіти і науки України, Київський нац. економ. ун-т. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.