Отечественный опыт управления персоналом организации

     Необходимо  добавить, что управление в организациях - очень сложное явление, в котором  присутствуют три непременных элемента(приложение 1).

     Во-первых, объект исследования как некоторая  реальность;

     Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) - субъект, осуществляющий исследование;

     В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что  желает получить исследователь.

     Стратегия организации, по существу, является генеральным планом действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. /11/.

     Выделяют  два конечных продукта стратегического  управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой - внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

     Потенциал организации и стратегические возможности определяются, в конечном итоге, ее архитектоникой и качеством персонала.

     Архитектоника состоит из технологий, производственного  оборудования, уровня организации производства, структуры управления, организационной  культуры и т.д.

     Качество  персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление.

     Качество  персонала является сегодня важнейшей  стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

     Практика  российского менеджмента свидетельствует, что большинство служб управления персоналом имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

     Отметим также, что большинство менеджеров рассматривают себя, в первую очередь, как руководителей, занимающихся административной деятельностью и управлением  финансами, забывая о необходимости  сбалансированного подхода к техническим и человеческим ресурсам. Данный факт оказывает негативное влияние на формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Изменить такое положение должен сам руководитель. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Открытое акционерное общество « Газпром» 

     «Газпром» —  российская газодобывающая и  газораспределительная компания, крупнейшая компания в России (по данным журнала  «Эксперт») и одна из крупнейших в  мире. Является мировым лидером в  данной отрасли. Полное наименование —  Открытое акционерное общество «Газпром». Штаб-квартира — в Москве.

     Открытие  больших месторождений газа в  Сибири, на Урале и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1989 в СССР было создано объединённое министерство нефтегазовой промышленности и новая организация — «Газпром», который ведал поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. Главой «Газпрома» стал Виктор Черномырдин.

     Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

       
 

     Высшим  органом управления ОАО «Газпром нефть» является Общее собрание акционеров, в функции которого входит формирование Совета директоров, избрание Ревизионной комиссии, утверждение аудитора, утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов. В настоящее время аудитором Компании является PricewaterhouseCoopers. В дополнение к внешнему аудиту, контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Компании на предмет соответствия действующему законодательству, Уставу и внутренним документам Компании осуществляет Ревизионная комиссия.

     Организационная структура «Газпрома» достаточно сложна. Возглавляет предприятие генеральный  директор, имеющий восемь заместителей: по разведке и добыче; по логистике, переработке и сбыту; по экономике и финансам; по организационным вопросам; по развитию международного бизнеса; по корпоративным коммуникациям; по правовым и корпоративным вопросам; по управлению зарубежными активами.

     Заместитель руководителя по персоналу отсутствует, что уже говорит о недостаточном внимании администрации к кадровой политике.

     Объём деятельности ОАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности управления.

     Преимущества  функциональной структуры:

• Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
• Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
• Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

     К потенциальным недостаткам можно  отнести:

• Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.
• Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

     С учётом преимуществ и недостатков  ОАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

     Концепция кадровой политики ОАО «Газпром» состоит в следующем:

1) Цель: Создание в газовой промышленности  системы управления кадрами, базирующейся  преимущественно на экономических  стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные  направления кадровой политики

-  Разработка  единых принципов стратегического  управления и развитие персонала  отрасли.

- Исследование  и внедрение новых методов  и систем подготовки и переподготовки  персонала (активные формы обучения).

- Интеграция  кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

- Проведение  скоординированной единой тарифной  политики оплаты труда.

- Разработка  и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

- Работа  с представителями профсоюзов, разработка  тарифных соглашений.

- Проведение  научно исследовательских работ  и разработка нормативных и  методических материалов по управлению  кадрами.

- Количественное  и качественное кадровое планирование.

- Занятость  (маркетинг) персонала, сокращение  штатов.

- Обучение  персонала.

- Кадровый  контроль.

- Информационная (коммуникационная) политика

- Содействие  деятельности предприятия (общественной  и экономической)

- Социальная  политика.

     В ОАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

- Кадровое  делопроизводство;

- Формирование  и ведение резерва;

- Обучение;

- Аттестацию;

- Награды;

- Социальное  развитие.

     Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих:

1. Стадию формирования и ведения списка резерва;

2. Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка;

3. Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом  ведения работы с персоналом РАО  «Газпром».

     За  последние годы, для исполнения ряда постановлений ОАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

     Разработаны автоматизированные средства оценки психологических  качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим  вопросам, вопросам общения, диагностики  личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

     В ОАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений ОАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 
 

     Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

     Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

     Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере  управления, внедряются более совершенные  методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

     У руководителей часто отсутствует  фундаментальная мотивация для  эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту  ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

     Многим  руководителям порой не хватает  профессиональных знаний и желания  их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия  принимаемых решений, адекватно  реагировать на меняющиеся обстоятельства.