Отечественная школа управления: имена, подходы, актуализация опыта

      Необходимо добавить, что управление  в организациях - очень сложное  явление, в котором присутствуют  три непременных элемента(приложение 1). 

      Во-первых, объект исследования как некоторая реальность; 

      Во-вторых, сам исследователь (или  наблюдатель) – субъект, осуществляющий  исследование; 

      В-третьих, это проблема, которая  представляется как некоторое  несоответствие того, что фактически  существует, тому, что желает получить исследователь. 

      Стратегия организации, по существу, является генеральным планом  действий, который определяет приоритеты  стратегических задач, ресурсы  и последовательность шагов по  достижению стратегических целей. /11/. 

      Выделяют два конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другой – внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. 

      Потенциал организации и стратегические  возможности определяются, в конечном  итоге, ее архитектоникой и  качеством персонала. 

      Архитектоника состоит из технологий, производственного оборудования, уровня  организации производства, структуры управления, организационной культуры и т.д. 

      Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной  квалификацией и мастерством,  умением решать проблемы организации,  концепцией мотивации, способностью  преодолевать сопротивление. 

      Качество персонала является  сегодня важнейшей стратегической  задачей российских организаций,  испытывающих острый дефицит  квалифицированных кадров. 

      Практика российского менеджмента  свидетельствует, что большинство  служб управления персоналом имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. Они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом. 

      Отметим также, что большинство  менеджеров рассматривают себя, в первую очередь, как руководителей, занимающихся административной деятельностью и управлением финансами, забывая о необходимости сбалансированного подхода к техническим и человеческим ресурсам. Данный факт оказывает негативное влияние на формирование благоприятного психологического климата в коллективе. Изменить такое положение должен сам руководитель. 

      2. АНАЛИЗ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  

         В МАГАЗИНЕ № 1 “САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  

         ДОМ КНИГИ” 

  

      2.1. Оценка системы управления  персоналом 

           организации 

  

      Книжный магазин выбран мною  в качестве объекта изучения  не случайно. Книжный бизнес является  той сферой деятельности, где  наилучшим образом отражается  социальный портрет общества. 

      Одним из старейших книжных  магазинов в нашей стране и  городе Санкт-Петербурге по праву считают “Дом книги”, который открылся 19 декабря 1919 года, как первый книжный магазин в Петрограде после Октябрьской революции. 

      С 1992 г. магазин работает на  принципе полного хозяйственного  расчета. 

      На сегодняшний день “Дом книги” второй по объему реализации книг магазин в России, по количеству проданных экземпляров он входит в пятерку крупнейших книжных магазинов в Европе. 

      Коллектив работников магазина  составляет 307 человек. Соответственно, организационная структура магазина достаточно сложна. Возглавляет предприятие генеральный директор, имеющий трех заместителей: по организации торговли; по капитальному строительству; по административно-хозяйственной работе. Заместитель руководителя по персоналу отсутствует, что уже говорит о недостаточном внимании администрации к кадровой политике. 

      По возрастному составу коллектив  магазина выглядит следующим  образом: 

      -до 25 лет – 15%; 

      -от 25 до 35 лет – 34%; 

      -35 – 45 лет – 25%; 

      -45 – 55 лет – 20%; 

      -пенсионеры – 6%. 

      ¾ работников имеют высшее  и среднее специальное образование, 14 работников учатся в настоящее  время в высших учебных заведениях, 8- в средних специальных. 

      В 1995 году все товароведы магазина  закончили высшие бухгалтерские  курсы. Курсы повышения квалификации, организованные силами Санкт-Петербургского  института Московской академии  печати, в конце 90-х годов закончили  40 человек. 

      Администрация магазина постоянно занимается социальным обеспечением работников. Например, только в 1999 году материальная помощь сотрудникам предприятия составила 304417 руб. 

      На предприятии действует система  премирования “За долголетний  и безупречный труд”. Постоянно 2 раза в год ко Дню Победы и снятия блокады Ленинграда оказывается помощь 15 неработающим ветеранам Дома книги. 

      Источниками поиска персонала  на предприятии являются: 

      -объявления о приеме через  средства массовой информации  и рекламу предприятия; 

      -предложения о приеме; 

      -организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры); 

      -смежные по профилю предприятия; 

      -работники предприятия; 

      -резерв кадров на выдвижение; 

      -выпускники учебных заведений и центров, прошедших подготовку и переподготовку по направлению предприятия; 

      -переводимые и перемещаемые работники  предприятия; 

      -внутрифирменное совмещение должностей  и др. 

      После изучения представленных  кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование осуществляется непосредственный отбор персонала. 

      Мотивации труда руководство  предприятия уделяет особое внимание. Ее считают важнейшим фактором  результативности работы, в этом  качестве она составляет основу потенциала работника. Размер заработка определяется, прежде всего, личным вкладом каждого работника в конечный результат коллективного труда; усиливается дифференциация в оплате труда в зависимости от его сложности и качества. Имеет место не только материальное, но и нематериальное стимулирование труда работников. 

      Явочная численность работников  в отделах определяется в зависимости  от рабочих и праздничных дней, выходных, отпусков и других особенностей  работы персонала. Установлен  гибкий график отпусков и выходных. 

      После перехода на систему  самообслуживания в магазине  при распределении обязанностей  между работниками особое внимание  обращается на следующие аспекты  управления: 

      -частичная взаимозаменяемость работников; 

      -обучение персонала; 

      -аттестация работников; 

      -организация постоянного контроля  со стороны администрации за  качественным выполнением сотрудниками  должностных обязанностей; 

      -четкая организация приемки товара; 

      -оптимизация технологического процесса продаж и др. 

      Долгие годы благодаря грамотной  работе по управлению персоналом  “Дом книги” остается образцом  ассортиментной торговли с высокой  культурой обслуживания покупателей,  о чем свидетельствуют многочисленные  знаки общественного и профессионального признания. 

      Дом книги является устойчивым  коммерческим предприятием, с каждым  годом увеличивает объем продаж. 

Предприятие имеет  хорошую репутацию среди покупателей, уделяет много внимания повышению  своего имиджа. Все это положительно влияет на коллектив Дома книги, стимулирует сотрудников, вдохновляет на творческий подход к труду. 

       2.2. Анализ социальных отношений  в             коллективе 

       

      На предприятии “СПб Дом Книги”  в сфере управления персоналом  стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников. Руководство магазина старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:  

-     каждый  участник команды обязан во  всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом; 

-     команда  функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты  также носит коллективный, а не  индивидуальный характер; 

-     любой  участник команды должен постоянно  совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность; 

-     все  члены команды имеют равные  права в ее работе, планируют  свою трудовую деятельность, участвуют  в планировании деятельности  всего коллектива и каждого  члена команды; 

-     как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется; 

-     подбор  участников команды осуществляется  прежде всего по психологической  совместимости; 

-     управление  командой осуществляется коллективно.  За руководителем закрепляются  функции координации и представления  ее интересов во внешней сфере. 

      На рассматриваемом мною предприятии  действует целый ряд таких  команд. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых отделов. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании нового отдела, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д.  

      На этой основе и формируется  ядро команды, выявляется ее  лидер. 

      Социальная эффективность деятельности  по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности. 

      Большое внимание уделяется на  предприятии проблеме адаптации сотрудников. 

      Адаптация персонала на предприятии  является своего рода индикатором  успешности или провала работы  по поиску, отбору и найму персонала,  отражает характер социальных  отношений в коллективе. 

      Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий: 

-     общее  ознакомление с ситуацией; 

-     приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); 

-     ассимиляция  (полное приспособление); 

-     идентификация  (отождествление личных целей с целями коллектива).