41

Введение

Цель прохождения производственно – управленческой преддипломной практики состоит в закреплении и расширении теоретических знаний в области управленческой деятельности (менеджмента).

Основными задачами практики являются:

1.                  Овладение практическими навыками осуществления управленческой деятельности;

2.                  Овладение практическими навыками организационного анализа и проектирования систем управления.

В качестве места для прохождения практики я выбрала ООО «Даласс», с позиции помощник администратора. Время прохождения практики – 14.02.2012– 27.02.2012

ООО «Даласс»  - это развивающийся продуктовый магазин.

Опыт работы компании – один год.

Причины выбора данной организации:

                  Достойный уровень оплаты труда;

                  Интерес к данной области;

                  Перспективы развития ООО «Даласс»

1 Анализ системы управления организацией

1.1 Краткая характеристика предприятия

Объектом нашего исследования является компания по продаже продуктов питания.

Местонахождение и почтовый адрес Общества: г. Владивосток, ул. адмирала Юмашева 12.

              Правовой статус компании: ООО «Даласс»  является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, суде и третейском суде.

              ООО «Даласс»  осуществляет все виды внешне экономической деятельности в установленном законодательством порядке.

ООО «Даласс» относится к отрасли продуктов питания

  К основным видам продукции относятся:

1. Колбасные изделия.

2. Молочные изделия.

3. Соки, воды

4. Крупы, макароны и т.п.

  В компании работают 9 человек.

1.2 Организационная структура ООО «Даласс»

Организационная структура ООО «Даласс» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Даласс»

Достоинствами организационной структуры компании можно назвать соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей, отсутствие параллелизма и дублирования функций, соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятельности, степень оперативности, гибкости и эффективности управления.

Сегодня штат сотрудников составляет 9 человек, которые осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и подчиняются правилам внутреннего трудового распорядка.

В целом организация труда в ООО «Даласс» находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест. В компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда: в заработную плату работника сверх оклада включается премия за год. Разработана система материального стимулирования торговых работников и системы мер взыскания за нарушения, что повышает эффективность и качество труда. Применяется премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

Условия работы ООО «Даласс» соответствуют законодательству РФ и Трудовому Кодексу РФ. Социальные гарантии определяются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

1.3 Анализ социальной эффективности управления предприятия

Оценка социальной эффективности управления предприятия предполагает изучение качества системы стратегического управления предприятия и отдельных ее элементов.

Миссия предприятия: предоставление наилучшего высококачественного сервиса и товаров покупателям.

Цель: реализация продуктов питания с целью получение высокой прибыли.

Для достижения цели используются три типа стратегии развития:

Таблица 1 – Характеристика выбранной стратегии роста
                                           ООО «Даласс» до 2012 г.

Что касается стратегий конкурентного преимущества компания, должна иметь преимущества именно за счет специализации на определенных рыночных сегментах. Т.е. в качестве основополагающей может быть выбрана стратегия дифференциации. Если говорить о конкурентных стратегиях, то рассматриваемое ООО «Даласс» не является лидером, а также и не имеет возможности выбрать стратегию «бросающего вызов». Главным его направлением в данном аспекте будет стратегия специалиста. Компании нужно занять такие позиции, чтобы стать крупной рыбкой в маленькой речке. Конечно, это не приведет к большой рыночной доле, но зато возможно завоевание предпочтений потребителей тех сегментов, на которые нацеливается компания.

Данные стратегии развития основываются на маркетинговых исследованиях и порождают за собой разработку стратегий сегментации, дифференциации и позиционирования, что является наиболее важным для успеха на потребительском рынке.

Поэтому наиболее приемлемой для маркетинговой направленности будет выбор стратегии концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточение усилий на нескольких сегментах (наиболее выгодных).

В результате анализа внутренней и внешней среды предприятия были выявлены его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для развития со стороны внешней среды.

Таблица 2 – SWOT- анализ ООО «Даласс»

Таким образом, стратегия развития ООО «Даласс» направлено на активное развитие предприятия и повышение эффективности его работы. При этом ООО «Даласс» имеет хорошие перспективы развития на местном рынках, что связано с благоприятной динамикой развития данного сегмента рынка. Для этого предприятию необходимо работать на снижением негативных факторов в работе, связанных со слабым уровнем информированности потребителя о компании и ее продукции.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. В  целом, исследования  социальных  психологов  показывают,  что  комплексная   оценка эффективности организаций может быть произведена лишь  в  том  случае,  если учтены    объективные    (экономические)    и    субъективные    (социально-психологические) факторы.

Исследователи выделяют в качестве социально-психологических  факторов эффективности организаций следующие:

1.  Целенаправленность,  характеризующая  цели  совместного  взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов  организации,  средства  и способы взаимодействия.

2.   Мотивированность,   раскрывающая   причины   трудовой,   познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации. Для этого все работники регулярно проходят курсы повышения квалификаций.

3.  Эмоциональность,  проявляющаяся  в  эмоциональном  отношении   людей   к взаимодействию,  в  специфике  эмоциональных,  неформальных  отношений  в организации.

4. Стрессоустойчивость, для этого проводятся тренинги НЛП.

4. Организованность,  обусловленная  особенностями  процессов  управления  и самоуправления.

Возглавляет ООО «Даласс»- генеральный директор. В линейном его подчинении находятся администратор, товаровед и маркетолог. Числен­ность работников аппарата управления составляет 3 человека или 20% от численности персонала.

Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину: все работники аппарата управления имеют высшее образование. Повышение образовательного уров­ня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть 1 работника аппарата управления имеют непрофильное образо­вание.

Одной из основных социальных проблем ООО «Даласс» являются наличие конфликтов, что связано с особенностями торговой сферы.

Основными причинами возникновения конфликтов в ООО «Даласс» являются: борьба за распределение задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манерах поведения и жизненном опыте и неудовлетворительные коммуникации.

Эффективность труда персонала в ООО «Даласс»  во многом зависит от интенсивности покупок. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышают нормальный уровень в несколько раз.

Часто основа для роста конфликтов как между персоналом и администрацией предприятия, так и между самими работниками, лежит опять же в социальной плоскости. Низкие доходы, не позволяющие большинству населения чувствовать себя достойно, дифференциация доходов, постоянная боязнь потерять работу и "остаться на улице" - все это приводит к нервному напряжению и срывам.

У большинства управленческого звена ООО «Даласс» бытует мнение, что абсолютное большинство людей приходит работать в торговлю из чисто меркантильных соображений: заработная плата, возможность получения дополнительного "приработка".

Но опросы самих работников ООО «Даласс» показывают, что очень важными, если не основными для них являются и социально-психологические факторы. Например, такие как: хорошие шансы продвижения по службе. Важны для работников и хорошее взаимоотношение с руководителем и трудовым коллективом. Результаты опроса работников ООО «Даласс» выразились в определении основных мотивов работы (таблица 3).

Когда руководитель уделяет чрезмерное внимание вопросам материального стимулирования и наказания, и совершенно упускает из круга своего внимания вопросы других интересов сотрудников возникают тяжелые конфликты, приводящие к потере мотивации, производительности, товарооборота.

Таблица 3 - Мотивы выбора нового места работы сотрудниками
                                 ООО «Даласс»

Торговля считается конфликтной сферой. В фирме ООО «Даласс» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Конфликты в ООО «Даласс» проявляются как столкновения между:

1)     - сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;

2)     - покупателями и продавцами

3)     - руководителем и подчиненным;

4)     - фирмой и поставщиками;

5)     - фирмой и конкурентами;

6)     - фирмой и налоговой инспекцией.

Для разрешения конфликтов на предприятии я предлагаю:

1)     Написание новых должностных инструкций с четко выраженными правами и обязанностями для каждого работника.

2)     Проведение корпоративных мероприятий для установления доверительных отношений между работниками

1.4 Информационное обеспечение систем управления ООО «Даласс»

1 поток из внешней среды в систему управления:

1)     Государственные и правовые документы

2)     Государственные стандарты

3)     Законы

4)     Распоряжения

2 поток из системы во внешнюю среду

1)     Отчеты в пенсионный фонд

2)     Отчеты в медицинское страхование

3)     Список вакансий в СМИ

1.5 Функциональные подсистемы экономически информационной системы (ЭИС)

Основные подсистемы:

1)     Ведение личных дел сотрудников

2)     Прием на работу, увольнение сотрудников

3)     Формирование штатного расписания колледжа и списка вакансий

4)     Оформление приказов по организации

5)     Регистрация больничных листов

6)     Учет рабочего времени сотрудников

Обеспечение подсистемы

Техническое обеспечение:

1)     Персональный компьютер

2)     Принтер

3)     Сканер

4)     Копировально-множительное устройство

5)     Прочая оргтехника

6)     Контрольно-кассовый аппарат

7)     Весы

Программное обеспечение:

1)     Microsoft XP

2)     Пакет Microsoft Office

3)     Антивирус Kaspersky

4)     1C: Торговля и склад

5)     1С: Бухгалтерия

Организационно-правовое обеспечение:

1)     Трудовой кодекс

2)     Должностные инструкции

3)     Указы

4)     Приказы

5)     Законы приморского края

2  Исследование организации управления персоналом на

предприятии

Цель нашего исследования – определения стиля и особенностей управления на предприятии.

Объект исследования – руководящее звено предприятия ООО «Даласс».

Предмет исследования – уровень и стиль управления на предприятии ООО «Даласс».

Гипотеза исследования – адекватная кадровая политика является одним из факторов эффективности работы предприятия.

В процессе исследования использовались  такие методы сбора информации, как:

- наблюдение,

- беседа.

При составлении характеристика кадрового состава использовалась анкета для выявления мотивов работников. Определялись психологические типы людей.

В ходе исследований выяснилось, что стиль руководства смешанный: авторитарный и демократический.

              Авторитарный характеризовался способом отдавать деловые распоряжения, часть из них была в краткой лаконичной форме, похвала и порицания работников были иногда субъективны, дела планировались заранее во всем их объеме, определялись лишь непосредственные цели для каждого работника.

              Демократический стиль определялся в разделении власти, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с полномочиями. Какие либо мероприятия в коллективе планируются и обсуждаются. Каждый из  работников может обратиться  непосредственно к своему начальнику или директору по интересующим вопросам или проблемам. В некоторой степени такое взаимодействие руководителей и подчиненных можно определить как сотрудничество.

              Достоинства авторитарно-демократического стиля руководства в ООО «Даласс»:

1)     обеспечение четкости и оперативности управления;

2)     позволяет успешнее справиться с трудностями становления;

3)     повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом;

4)     создает благоприятный климат в коллективе.

              По определению темперамента  большинство руководителей оказались в двух категориях: сангвиники и флегматики смешанные с сангвиниками. Сангвиники - люди «живые, уравновешенные». У них есть  выдержку, сохраняют самообладание в сложной обстановке. Речь громкая, отчетливая. Общительны, легко входят в новый коллектив, не чувствуют скованности. Быстро включаются в новую работу и быстро переключаются. Инициативны, в принятии решений собраны. Флегматики – «уравновешенные» типы. Эмоции слабо выражены, устойчивы. Осторожны, рассудительны. В меру общительны. Внимание устойчиво. Придерживаются строго заведенного порядка на своем рабочем месте, Устойчивы в интересах и склонностях.

              В способностях влиять на других испытуемые также поделились на две группы. В первую группу попали те, кто набрал наибольшее число баллов. Они относятся к категории, у которой есть все данные для того, чтобы подчинять своему влиянию других, перевоспитывать, поучать, наставлять. Такие люди превосходно чувствуют себя в этой роли. Убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе.

              Ко второй группе относятся анкетируемые, набравшие среднее число баллов. Это администратор и товаровед. Они,  напротив,  и должны стремиться что-то сделать для других, руководить ими, указывать на ошибки, учить видеть светлые стороны окружающей действительности. Они способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом, стараться не дойти в своем наставничестве до крайностей, так как это угрожает превратиться в фанатика или тирана.

              В способах принятия решения  тестируемые получили единогласный итог, за  исключением администратора и товароведа. Те, кто набрал среднее число очков, большинство, относятся к типу людей, которые достаточно решительны. Логика, последовательность, с которой этот тип подходит к изучению проблемы, и, главное,  опыт помогают им решать вопросы быстро и большей частью правильно. Бывают отдельные промахи, которые осознаются, и принимаются меры по их устранению. Полагаясь на себя, они  не игнорируют советы других, хотя прибегают к ним не так уж часто. Принятые решения отстаивают до конца, но если выявится их ошибочность, то не продолжают упрямо их отстаивать. И все это хорошо, необходимо всегда стараться быть объективным. Не надо считать зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых  этот тип недостаточно компетентен.

              На предприятии остро стоит вопрос о мотивации работников. Так как мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации, то были проведены опросы всех работников об их мотивах, целях. 

На основе этих опросов была составлена шкала ценностей. Первое место заняли основные физиологические потребности, которые удовлетворяются деньгами. В данную категорию попали продавцы, не имеющие полного высшего образования, в возрасте от 30лет до 40 лет. Для них оптимальна система премирования, повышения заработной платы.

Второе место заняла потребность в признании, то есть потребность  испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус. В эту категорию попали маркетолог, администратор и товаровед

2.1 Методы управления в ООО «Даласс»

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В системе методов управления организации выделяют:

1)     Административные методы;

2)     Экономические методы;

3)     Социально-психологические методы.

В ООО «Даласс» используются два метода управления. Рассмотрим их подробно.

Административные методы управления.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

В ООО «Даласс» есть дисциплинарная ответственность и взыскания. За опоздание более чем на 10 минут взимается штраф размером 1% от заработной платы. Примечательно, что директор и за свое опоздание взимает штраф. То есть все равны.

Если нарушается трудовое законодательство, также взимается штраф. То есть о предоставлении больничного нужно информировать вовремя. Заявление об уходе необходимо писать за 2 недели до предполагаемой даты.

Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия.

Руководитель старается побудить подчиненных к работе, путем подчеркивания качеств работника, его опыта, что позволяет повысить моральную значи­мость сотрудника на предприятии.

Также директор ООО «Даласс» старается ничего не запрещать, так как  запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. Если такая ситуация происходит, то руководитель аргументировано объясняет почему этого делать не следует.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами в ООО «Даласс» содержат:

1)                 предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

2)                 методики совершенствования аттестации кадров на предприятии (каждые 3 месяца происходит аттестация работников на знания продуктов предприятия);

3)                 предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

4)                 методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

5)                 рекомендации по совершенствованию организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

Руководитель ООО «Даласс»  выбрал для себя авторитарно-демократический стиль руководства, он пытается поддерживать нормальный психологический климат в организации.

3 Анализ экономической эффективности управления
            ООО «Даласс»

Изучение финансовых показателей помогает установить недостатки в управлении имущественным комплексом предприятия в целом и в отдельных секторах его деятельности, выявлять резервы совершенствования управления производственными, коммерческими и финансовыми операциями.

На начальном этапе проанализируем структуру пассива и актива Баланса предприятия. Рассмотрим актив баланса предприятия ООО «Даласс» (таблица 4).

Таблица 4 – Структура актива баланса ООО «Даласс»,  2011-2012 гг.

На основе данных таблицы и рисунка следует отметить, что структура актива за анализируемый период значительно не изменилась.

В 2012 г.  сократился удельный вес внеоборотных активов на 0,4% и соответственно повысился удельный вес оборотных активов.

За исследуемый период снизился удельный вес дебиторской задолженности на 13,9%  и денежных средств на 3,1%. При этом произошел рост запасов и затрат на предприятии на 17,4%.

Рассмотрим структуру пассива баланса предприятия за 2011-2012 гг. (таблица 5)

Таблица 5 -  Структура пассива баланса ООО «Даласс»,  2011-2012 гг.

Анализ пассива ООО «Даласс» показал следующее. Общая сумма пассива (то есть источников финансирования предприятия) увеличилась на 1964 тыс. руб.

Структура пассива изменилась в благоприятную сторону: повысился удельный вес собственного капитала с одновременным снижением удельного веса привлеченного капитала, что является положительной экономической тенденцией. Рост удельного веса собственного капитала связан с ростом удельного веса нераспределенной прибыли на 15,47%.

Наибольший удельный вес в структуре пассива занимает кредиторская задолженность (91,2% в 2011 г. и 78,6%  в 2012 г. ).

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Даласс» снизилась зависимость от заемных средств, что благоприятно сказывается на финансовой устойчивости предприятия.

Рассмотрим динамику составляющих финансового результата более подробно (таблица 6).

Формирование конечного финансового результата ООО «Даласс» в 2011-2012 гг. имеет свои особенности. Прибыль формируется за счет двух составляющих: прибыли от продаж товаров, работ, услуг и сальдо по внереализационным операциям.

3.1 Формирование конечного финансового результата

Таблица 6 - Формирование конечного финансового результата
ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

В тысячах рублей

Прибыль, полученная ООО «Даласс»  распределяется в следующем порядке. Прежде всего, из нее вносится в бюджет налог на прибыль. Вся остальная прибыль предприятия формирует капитал и резервы предприятия, поскольку составляет нераспределенную прибыль предприятия.

Основное внимание руководство ООО «Даласс» обращают на рентабельность продаж и рентабельность организации.

Рентабельность продаж определяется организацией как отношение прибыли к объему реализованной продукции, умноженное на 100%:

Рпр. = П : В х 100%,                           (2.1)

где      Рпр. - показатель рентабельности продукции (товаров);

П - показатель прибыли от реализации продукции;

В - показатель выручки от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей).

3.2 Рентабельность товара

Представим расчет рентабельности товаров в таблице 7.

Таблица 7 -  Расчет рентабельности по ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

Таблица 8 – Исходные данные для факторного анализа рентабельности
                              ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

Модель экономической рентабельности:

                      R = P /(F+E)*100%,                  (2.2)

1.Подставляем в модель значение прибыли за 2012г.; все остальные показатели – базисные (2011г.). 

R = (1934 / (2842+26)) * 100% = 67,6%.        (2.3)

Следовательно, увеличение прибыли за исследуемый период повысило рентабельность по сравнению с 2011г. на 67,6 - 6,6 = 61%

2.Подставляя величину оборотных активов за 2012г. (все остальные показатели - тоже за 2011г.)

       R = (189 / 4832) * 100% = 3,9%.              (2.4)          

Следовательно, увеличение стоимости оборотных активов привело к снижению рентабельности по сравнению с 2011г.: 6,6 - 3,9 =  2,7

3.3 Финансовая устойчивость ООО «Даласс»

Анализ финансовой устойчивости начнем с анализа состояния, эффективности использования оборотных средств предприятия.

На начальном этапе остановимся на общем анализе наличия, состава и структуры оборотных средств ООО «Даласс» за исследуемый период (таблица 10).

Анализ оборотных средств предприятия по составу и структуре показал, что наибольший удельный вес в оборотных средствах в 2011 году занимает дебиторская задолженность (46,1 %). В 2012 году ее удельный вес снизился и составил 32,0%. При этом в исследуемый период значительно возросли запасы и затраты предприятия (на 1705 тыс.руб.), которые составили 235,0% к уровню 2011 г. уменьшился и удельный вес наиболее ликвидных средств предприятия с 9,5% в 2011 г. до 6,2% в 2012 г.

Таблица 9 – Состав и структура оборотных средств ООО «Даласс»
                              за 2011-2012 гг.

Итак, на анализируемом предприятии остаток запасов в 2012 году составил 235 % по сравнению с 2011 годом. При этом выручка от реализации товаров составила в 2012 г. 199,3% от уровня 2011 г.

Проведем более глубокий анализ эффективности использования запасов предприятия (таблица 10).

Период оборачиваемости запасов равен времени хранения их на складе от момента поступления до передачи в реализацию. Чем меньше этот период, тем меньше при прочих равных условиях производственно-коммерческий цикл. Расчет продолжительности оборота запасов на ООО «Даласс» показал, что продолжительность оборота запасов в 2011 году составила 55,4 дня, в 2012 году – 65,4 дней, то есть замедлилась на 10 дней, что является отрицательным экономическим фактом.

Таблица 10 – Показатели эффективности использования запасов
                                      ООО «Даласс» за 2011-2012 гг.

* Рентабельность запасов = прибыль от продаж/Остатки запасов

С момента покупки до момента продажи в 2011 году ресурсы обернулись 6,5 раз, а в 2012 г. – 5,5 раз.

Приведенные данные в таблице 11 свидетельствуют о замедлении обора­чиваемости запасов, а, следовательно, о снижении деловой активности предприятия. Замедление оборачиваемости запасов может произойти за счет роста конкуренции, накопления излишних, неходовых, за­лежалых материалов, а также за счет приобретения дополни­тельных запасов в связи с ожиданием роста темпов инфляции.

3.4 Дебиторская и кредиторская задолженности

Остановимся на анализе дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

Дебиторская и кредиторская задолженности возникают между предприятиями в процессе осуществления расчетов за приобретаемые товарно-материальные ценности, услуги и другие хозяйственные операции.

Дебиторская задолженность - это отвлечение средств из предприятия, то есть долги в пользу предприятия.

Кредиторская задолженность - это долги предприятия в пользу других предприятий, то есть привлечение в оборот чужих средств.

Проанализируем состояние дебиторской и кредиторской задолженности по данным таблицы 11

Таблица  11  - Дебиторская и кредиторская задолженность
                          ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

                                                                                                       В тысячах рублей

Из приведенных данных следует, что дебиторская задолженность увеличилась за анализируемый период на 228 тыс. руб., а кредиторская задолженность возросла на 1180 тыс. руб. В структуре дебиторской задолженности  возросла задолженность покупателей и заказчиков.

В структуре кредиторской задолженности основной удельный вес занимают расчеты с поставщиками и подрядчиками, что связано со спецификой работы торгового предприятия, берущего товары на реализацию.

В период 2011-2012 гг.  наблюдается превышение кредиторской задолженности над дебиторской ( в 2011 г. на 1307 тыс.руб., в 2012 г. – на 2259 тыс.руб. ). По мнению экономистов, данный факт не благоприятно влияет на обеспечение ликвидности предприятия.

Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, их размеры и качество оказывают сильное влияние на финансовое состояние предприятий. Основная цель в анализе дебиторской задолженности – это ускорение ее оборачиваемости.

Структура и сроки образования дебиторской задолженности представлены в таблице 12

Таблица 12  - Анализ состояния дебиторской задолженности
                          ООО «Даласс» 2011-2012 гг.

Из таблицы 12 видно, что в 2011 г. наибольший размер имеет дебиторская задолженность со сроком погашения до 1 месяца. В 2012 г. наибольший размер имеет дебиторская задолженность со сроком погашения 3-6 мес. При этом за исследуемый период возросли размеры задолженности со сроком образования более 1 года (до 12 тыс. руб. в 2012 г.) за счет продажи товаров под реализацию.

За исследуемый период снизился период оборачиваемости дебиторской задолженности на 41%. При этом  возрос удельный вес сомнительной дебиторской задолженности на 0,8 %, что является негативной тенденцией в работе предприятия.

Таблица 13 - Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности
                                   ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

Проанализируем состояние  и использование оборотных средств

Таблица 14 - Показатели состояния и использования оборотных средств
                             ООО «Даласс», 2011-2012 гг.

Из приведенных данных таблицы 14 видно, что общая оборачиваемость оборотных средств ускорилась с 124,7 до 105,8 дней.

Показатель выручки от реализации на 1 рубль оборотных средств повысился с 2,9 руб. до 3,4 руб.  Все вышеперечисленные данные позволяют сделать вывод об улучшении эффективности использования оборотных средств.

На динамику отдачи всех оборотных средств оказывает влияние уровень эффективности использования оборотных средств, а также доля оборотных средств, отвлеченных из оборота: остатки на счетах денежных средств, финансовые вложения в краткосрочные ценные бумаги, а также иммобилизованные оборотные средства. В нашем случае в оборот была вовлечена сумма 858,2 тыс. руб. за счет убыстрения оборачиваемости оборотных средств. Это является положительным фактором в работе предприятия.

3.5 Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами

Проведем анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Финансовый анализ предприятия может проводиться с использованием абсолютных и относительных показателей. Для предприятия обобщающим показателем ликвидности является достаточность (излишек или недостаток) источников средств формирования товарных запасов. В зависимости от соотношения рассмотренных показателей (ПЗ, СОС, ИФЗ) можно с определенной степенью условности выделить следующие типы текущей финансовой устойчивости и ликвидности хозяйствующего субъекта.

Величина ИФЗ определяется по формуле:

ИФЗ = СОС +                                                           +               ++                                                                      (2.5)

Анализ типа финансовой устойчивости предприятия представим в таблице 16.

Нормальная финансовая устойчивость соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств – собственные и привлеченные.

Таблица 15 –Анализ финансовой устойчивости предприятия

Рассмотрим общие коэффициенты деловой активности и эффективности управления компанией (таблица 16).

Таблица 16 - Коэффициенты рентабельности, деловой активности и
                                эффективности управления на ООО «Даласс»,
                                  2011-2012 гг.

Оценка деловой активности выявила положительную тенденцию убыстрения оборачиваемости оборотных средств, также убыстрилась оборачиваемость дебиторской задолженности (с 6,3 оборота до 10,6 оборота), а оборот к собственному капиталу снизился с 745,8 в 2011 г. до 21,6 в 2012 г. Общая фондоотдача также несколько возросла (с 2,9 руб./руб. до 3,4 руб./руб.).

В целом можно отметить, что показатели оценки рентабельности, деловой активности и эффективности управления на ООО «Даласс» положительную тенденцию роста.

4 Стратегия развития фирмы на ближайшие годы

– Стратегия широкого дифференцирования – за счет активного использования мерчендайзинга, повышения качества продукции, внедрения комплексного обслуживание клиентов, создание знаков ценностей, впечатлений, что ценность изделия выше, чем аналогичной продукции конкурентов и позиционирования продуктов.

– Стратегия концентрации на рыночном сегменте –  более низкие затраты, чем у конкурентов, при обслуживании сегмента мы  располагаем знаниями и ресурсами, чтобы эффективно обслуживать этот сегмент; способность предложить в данном целевом сегменте нечто отличное от других. Так как Сегмент рынка достаточно велик, чтобы приносить прибыль, обладает хорошим потенциалом роста и он не является ключевым для успеха основных конкурентов, так как мы может защититься от их посягательств, на основе доброй воли клиентов (высокая лояльность).

Таким образом, базовую стратегию фирмы можно определить как стратегию дифференцирования –  достижения успеха, лидерства, за счет технического превосходства, повышения качества продукции,  внедрения комплексное обслуживание клиентов, создание знаков ценностей, впечатлений, что ценность изделия выше, чем аналогичной продукции конкурентов и позиционирования продуктов.

4.1 Маркетинговая стратегия

1. Целевой рынок

1.1. Мужчины и женщины, независимо от возраста, во Владивостоке.

2. Позиционирование

2.1. Товар достойного качества, широкий ассортимент, отличное обслуживание;

2.2. Средние цены. Постоянный анализ прайсов конкурентов и сравнение цен.

3. Ассортимент

3.1. Широкий ассортимент товаров.

4. Повышение известности марки;

4.1. Работа по улучшению маркетинговой деятельности, широкое использования мерчендайзинга;

5. Продвижение товара (инструменты и условия)

5.1 Рекламные акции и кампании, сопровождающиеся дополнительными скидками;

5.2 Программа продвижения новинок;

5.3Пересмотр действующих скидок с введением нового
прайс-листа.

4.2 Планировка магазина

Основная проблема разработки планировки магазина – наличие большого числа конфликтующих факторов.

Прежде всего, покупатели должны двигаться по магазину и покупать больше товаров, чем они планировали – это является основной задачей каждого мерчендайзера или человека, который занимается мерчендайзингом в магазине.

При расположении товаров в торговом зале учитывается несколько факторов:

            оптимальное использование пространства торгового зала;

            оптимальное расположение товарных групп;

            расположение основных и дополнительных точек продажи;

            способы замедления потока покупателей.

Как правило, 40% площади торговой точки занимает торговое оборудование (полки, стеллажи и т.д.), расположенное в зависимости от формы помещения максимально выгодно. Приблизительно 60% площади торговой точки необходимо оставлять для движения покупателей (обеспечение свободного движения покупателя по магазину, правила техники безопасности и т.д.), чтобы покупатели чувствовали себя комфортно.

Известно, что приоритетные места в торговом зале определяются в зависимости от потока покупателя, т.е. от того пути, который проходит большинство покупателей. Товар самого высокого качества, самый широко рекламируемый и даже самый популярный товар не будет продаваться, если его позиция в магазине подобрана неудачно.

В магазине существует естественное направление движения покупателей, которое должно определяться еще на стадии проектирования магазина: расположение входа, торгового оборудования в зале и касс. Движение потока покупателей должно быть рассчитано заранее и подобрано с максимальной выгодой, предоставляя на обозрение покупателю как можно больше товаров.  Было выявлено, что 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала и лишь 40-50% покупателей обходят внутренние ряды.

Наиболее " горячими" местами при этом являются начало потока покупателя и зона касс.

Около касс покупатель проводит время в очереди и ничем не занят. Поэтому зона касс является привлекательной для тех товаров, которые чаще других покупаются под воздействие импульса.

Таким образом, при расположении основных и дополнительных точек продажи какого-либо товара, необходимо задумываться о поведении покупателей в торговой точке, существующем расположении оборудования и конкурентов в зале, а также идти на нестандартные решения. Правильно размещенный товар всегда будет давать производителю и магазину максимальную выгоду.

Как видно из схем и рисунков выше, одним из основных правил мерчендайзинга при расположении товарных групп в магазине, является создание условия идти против часовой стрелки: именно при таком построении, покупатели ведут себя более активно, а значит более эффективной становится и торговля.

Здесь большую роль играет  первое направление, которое выбирает покупатель, войдя в магазин, так как лучшим местом для расположения товара является то, которое первым попадается на глаза только что вошедшему в магазин покупателю. Существует 4 причины того, почему товар должен располагаться как можно раньше на пути движения покупателя:

      Покупка некоторых товаров является импульсной. Желание покупателя купить что-то незапланированное наиболее сильно именно в начале движения покупателя по магазину;

      Если товар расположен дальше по движению покупателя, чем конкурентный, то есть вероятность, что покупатель успеет купить товар конкурента прежде, чем заметит ваш;

      Самое важное то, что денежные средства покупателя, рассчитанные на покупки, ограничены. В начале движения по магазину он имеет 100% суммы, предназначенной для совершения покупки. Чем больше товаров в тележке, тем меньше денег у него остается. Если товар располагается дальше, покупатель может не купить его только потому, что не будет уверен в том, хватит ли у него на это денег.

5  Предложения по усовершенствованию управления ООО «Даласс»

В ходе анализа системой управления ООО «Даласс» были выявлены следующие проблемы:

1)                 отсутствие мотивации работников

2)                 отсутствие Бренд менеджера по развитию популярности фирмы

Необходимо скорректировать политику продвижения продукции ООО «Даласс». Этого можно достичь путём:

1)                 расширить дистрибутивную сеть.

2)                 Написать новые должностные инструкции для каждого работника (пример в Приложении)

3)                 привлечь молодых специалистов для более эффективной работы компании. Амбициозные и целеустремленные работники, за счет своей молодости и желания утвердиться на новом рабочем месте могут внести свежие идеи и привлечь новых клиентов

4)                 Нанять Бренд-менеджера, который будет заниматься развитием популярности компании, с помощью рекламных проектов и презентаций, тем самым привлекая новых клиентов и увеличивая прибыль ООО «Даласс»

5)                 Проводить корпоративные мероприятия, с целью сплочения команды и налаживания связей с подчиненными.

6)                 Проведение больше тренингов для овладения навыками продаж, ежеквартально проводить совещания по подведению итогов.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции и роста издержек непременным условием выживания субъекта экономики становится маркетинг.

Разработка, грамотное применение маркетинговой стратегии носит первостепенный характер для любой организации. Интерес к этой деятельности усили-вается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.

Проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов позволяют маркетинговые программы.

Программа маркетинговой деятельности носит рекомендательный характер, и если руководство соглашается с ее содержанием и принимает ее, то она входит составной частью в общий план работы фирмы, которой уже придается сила директивного документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа и включает дополнительно такие вопросы как финансовая, кадровая политика и т.д., однако, некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз и основу полного плана.

В ходе прохождения практики была достигнута основная цель – я закрепила и расширила  теоретические  знаний и закрепила их практическими навыками  в области управленческой деятельности (менеджмента).

Так же были выполнены следующие задачи практики:

1.                  Я овладела практическими навыками осуществления управленческой деятельности на предприятии;

2.                  Познакомилась с организацией системы управления на предприятии;

3.                  Приобрела опыт работы в торговом бизнесе в качестве помощника администратора ООО «Даласс»;

В целом ООО «Даласс» имеет нормальное финансовое состояние.

Стратегия компании ООО «Даласс» отвечает требованиям развития рынка, что характеризуется активизаций деятельности компании на местный рынок. Внутренние возможности фирмы также еще не исчерпаны. Основными проблемами в работе предприятия являются конфликты как между сотрудниками, так и между сотрудниками и клиентами компании.

Я внесла ряд предложений по усовершенствованию управления ООО «Даласс».

В целом ООО «Даласс» развивается динамично и имеет возможности дальнейшего развития на местном рынке.

Список литературы

1.      Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. – М., 2001.

2.      Ветров А. А. Операционный аудит-анализ. - М.:  Перспектива, 2001.

3.      Ворст И., Ревентроу П. Экономика фирмы: Учебник. – М.: Высшая школа, 2002.

4.      Грузипов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – М.: СОФИТ, 2002.

5.      Глазвев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. –М., 2001.

6.      Макконел К. Р., Брю С. А. Экономика: принципы, проблемы и политика: Пер. с англ. – М.: Республика, 2002. – Т. 1, 2.

7.      Маркетинг: Учебник / Колл. авт. под ред. П. Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 12003.

8.      Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия: Учебное пособие / Под редакцией П.В. Шеремета .- М.: ИНФРА-М, НГАЭ и У, 2003 .

9.      Маркова В.Д., Кравченко Н.Л. Бизнес-планирование. – Новосибирск, 2004.

10. Селяпина Е.Н. Планирование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М., 2003.

11. Савицкая  Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ООО «Новое знание», 2000г.

12. Финансы предприятий: Учебное пособие / Колл. авт. под ред. Е. И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

13. Черняк В.З. Оценка бизнеса: бизнес-план. – М., 2002.

14. Хеддевик К.  Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М. : Финансы и статистика, 2001.

15. Экономика: Учебник / Под ред. П. С. Булатова. – М.: БЕК, 2004.