Отчет по практике в ООО «Сабстрой»

Таблица 3 - Рентабельность работ на ООО «Сабстрой»

Показатели	2001г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение в % к 2003 г
Выручка от реализации, тыс. руб.	766804	964161	1071399	139,8
Коммерческая себестоимость продукции, тыс. руб.	731480	942787	1051640	143,8
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	35324	21374	19759	56,0
Уровень рентабельности,%	4,9	2,3	1,9	0,3

 

Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ  и  себестоимости их выполнения, рационального  использования основных и оборотных  средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2003 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2001 и 2002 годах он составил  4,9% и 2,3% соответственно.

На уровень рентабельности в  значительной степени оказывает  влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста.  Так, в 2000 году она составила 731480 тыс. руб., в 2001 году –942787 тыс. руб., а в 2002 году – 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

II Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Видение и миссия ООО «Сабстрой»

 

Формирование видения является одной из главных задач высшего  руководства организации. То как  руководство видит свою организацию  в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации  – это образное представление  смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО «Сабстрой» существует следующее видение:

«Предприятие должно стать лидером в отрасли».

Миссия нашей организации  состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде   предприятий данной отрасли: постоянно  поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей  предприятий различных форм собственности  в производственных работах.

 

2.2 Анализ внешней среды организации  ООО «Сабстрой» - PEST-анализ

 

К компонентам внешней  среды, которые оказывают влияние  на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она  не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает  влияние на деятельность предприятия  политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица  4 - «Факторы внешней среды»

Политико-правовые факторы   1. Несовершенная и сложная налоговая  система, приводящая к установлению  высоких цен на услуги и  вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка  малого предпринимательства	Экономические факторы   Отмена 5 % налога с продаж и изменение ставки Налога на добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов  естественных  монополий
Социокультурные факторы   Уровень образования населения страны Предпочтения конечных потребителей услуг	Технологические факторы   Использование в практике строительно-монтажных работ новых стройматериалов

 

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния  вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «Сабстрой».

Факторы	Возможное влияние на деятельность ООО «Сабстрой»
Политико-правовые факторы 1. Несовершенная и сложная налоговая  система, приводящая к установлению  высоких цен на услуги и  вымыванию оборотных средств предприятия; 2. Государственная поддержка малого предпринимательства	Внедрение в политику своих представителей Переход на упрощенную систему налогообложения
Экономические факторы 1. Отмена 5 % налога с продаж и  изменение ставки Налога на  добавленную стоимость до 18 % 2. Увеличение тарифов естественных монополий	Снижение себестоимости предлагаемых услуг Увеличение производственных издержек и удорожание предлагаемых услуг
Социокультурные факторы Уровень образования населения страны     Предпочтения конечных потребителей продукции	На ООО «Сабстрой» будет работать высококвалифицированный персонал, у руководства меньше времени будет уходить на обучение кадров. Изменение подхода ООО  «Сабстрой» к конечному потребителю. Будет необходимо вносить изменения, касающиеся предлагаемых услуг по качеству, сервису, цене.
Технологические факторы Использование в практике новых материалов	У ООО «Сабстрой» преимущества перед конкурентами.

 

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие  выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

 

 

2.3 Анализ отрасли

 

Целесообразно составить «портрет»  отрасли по характеристикам и  затем его  проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют  тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях.
Рост  размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые  вступления; замедление роста увеличивает  соперничество и отсечку слабых конкурентов.
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции.
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли  привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход.
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции пи прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых.
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей  будут покупать по наинизшей цене.
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко  переключаться от продавца к продавцу.
Быстрые изменения технологии	Возрастает резко: инвестиции в технологию и оборудование могут  не окупиться из-за устаревания последних.
Требования к капиталу	Большие требования делают решения в инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к  капиталу; часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и  размеры рынка, необходимые при  ценовой конкуренции.
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности «чехарды изделий».

 

2.4 Анализ конкурентных  сил, действующих на ООО «Сабстрой»

 

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для  этого модель пяти сил. Смотрим рисунок.

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

- Лояльность к торговой марке  покупателей (входящие компании  должны перекрыть это  значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется  с большими компаниями). Оно связано  со снижением издержек при  массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,
2. медленного роста рынка услуг,
3. сильной ценовой борьбы,
4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

III. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают  рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что  ООО «Сабстрой» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.

IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков  низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Сабстрой» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее  прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «Сабстрой» работы заменители на рынке отсутствуют.

Анализ влияния на отрасль 5 сил  Портера можно представить в  графическом виде.

 

 

ООО «Сабстрой» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

 

2.5 Анализ конкурентов

 

В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «Сабстрой» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 6 - «Анализ конкурентов строительной  отрасли»

Фирма-конкурент	Конкурентное положение	Доля на рынке	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
1. «Европласт»	Стремится к изменению своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем внутреннего роста и приобретений	Сочетание оборонитель-ного и наступательно-го поведения	Упор на географичес-кую рыночную нишу
2. ООО «Тайзер»	Среднее положение, стремится обойти «Европласт»	Расширение путем слияния	Консерватив-ное	Стремится к лидерству  в издержках
3. ООО «Унипласт»	Стремится к изменению  своей рыночной ниши, войдя в группу лидеров	Расширение путем слияния  и совместного роста	Наступательное	Стремление к индивидуали-зации работ
4. ООО «Технопластик»	Прочное в движении, стремится поднять свой рейтинг в отрасли	Агрессивное расширение путем приобретения и роста	Агрессивное и рискованное	Стремиться к индивидуализации ассортимента выполняемых услуг
5. ООО «Оконный мир»	Прочное в движении, стремится быть доминирую-щим лидером	Расширение путем внутреннего роста	Консерватив-ное	Стратегия наилучшей  стоимости, путем снижения издержек производства
6. ООО «Эридан»	Прочное в движении, стремится  быть лидером	Агрессивное расширение путем приобретений и роста	Наступательное	Стремится быть лидером  в издержках.

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.