Отчет по практике в ОАО «ОТП банк»

№ п/п

Наименование  раздела, задания. Содержание работы. Выводы и предложения.

1.

Построение  структуры организации

1.1

Изучить два  основных аспекта организационного процесса:

-  Деление  организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям (горизонтальное и вертикальное  разделение труда);

-  Взаимоотношения  полномочий, которые связывают высшее  руководство с низшими уровнями  и обеспечивают возможность распределения и координации задач (линейные и штабные полномочия, делегирование, ответственность).

В кредитно-кассовом офисе г Нижнего Тагила ОАО «ОТП банк» работают 1 директор, 1 ведущий специалист, 1 главный специалист сектора обучения, 1 специалист-инспектор, 1 специалист сектора документооборота, 3 главных специалиста по работе с сетями 3го порядка и 27 кредитных специалистов. Кредитные специалисты работают не в офисе банка, а в разных торговых организациях и подчиняются главному специалисту по работе с сетями 3го порядка. Главный специалист снабжает кредитных специалистов всеми необходимыми материалами для работы, оборудованием, канцелярией и забирает документы для передачи их в офис. Все кроме кредитных специалистов подчиняются директору ККО. Директор передает распоряжения по работе специалистам офиса, а те в свою очередь по почте, либо по телефону информируют об этом кредитных специалистов.

1.2

Изучить виды организационных  структур управления, их преимущества и недостатки:

      -  линейная ОСУ;

      -  функциональная ОСУ;

      -  линейно-функциональная ОСУ;

      -  линейно- штабная ОСУ;

      -  матричная ОСУ;

      -  дивизионнальная ОСУ;

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Преимуществами  такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное  ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки: затруднительные  связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная  загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального управления.

Она основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам  такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки: неоднозначное  распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Дивизиональная (филиальная структура). Филиалы выделяются или по области деятельности или  географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структура  характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

1.3

Выбор структуры:

      -  этапы организационного проектирования;

      -  составить структуру управления  организацией применительно к  конкретным условиям;

      -  дать обоснование представленной  структуры управления;

      -  показать взаимосвязь элементов  системы управления;

      -  дать характеристику преимуществ  и недостатков.

ККО ОАО «ОТП банк» использует дивизиональную структуру. Во главе стоит директор (управляющий), в его подчинении находятся специалист сектора документооборота, ведущий специалист, специалист сектора обучения, специалист-инспектор, главный специалист по работе с сетями 3го порядка. Главному специалисту подчиняются кредитные специалисты.

Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений  за результаты деятельности возглавляемых  ими подразделений.

Преимущества:

- использование  дивизиональных структур позволяет  компании уделять конкретному продукту, потребителю столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид  структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- перенесение  ответственности за прибыль на  уровень дивизионов, децентрализацию  принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

- развитие широты  мышления, гибкости восприятия и  предприимчивости руководителей  отделений (дивизионов).

Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление  целей отделений общим целям  развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

- возможность  возникновения межотделенческих  конфликтов, в частности, в случае  дефицита централизованно распределяемых  ключевых ресурсов; невысокая координация  деятельности отделений (дивизионов)

- неэффективное  использование ресурсов, невозможность  их использовать в полной мере  в связи с закреплением ресурсов  за конкретным подразделением; увеличение  затрат на содержание управленческого  аппарата вследствие дублирования  одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение  осуществления контроля сверху  донизу; многоуровневая иерархия  и в рамках самих отделений  (дивизионов), действие в них всех  недостатков линейно-функциональных  структур;

- возможное  ограничение профессионального  развития специалистов подразделений,  поскольку их коллективы не  столь велики, как в случае  применения линейно-функциональных  структур на уровне компаний.

1.4

Проанализировать  эффективность использования персонала. Выводы и предложения.

Кредитные специалисты  работают по должностной инструкции банка, а также существует регламент  работы на торговых точках, где размещены  наши специалисты. Кредитные специалисты реализуют все, предлагаемые банком, услуги.

На каждой торговой точке работают 1-2 представителя банка. Иногда этого количества не достаточно. Например, в магазине «ДНС» работают два сотрудника ОТП банка с графиком 2/2, и если один из них заболеет, второму приходиться работать все дни. Работа в «ДНС» для кредитных специалистов считается наиболее сложной, т.к. по регламенту там нельзя сидеть. Получается, что если кредитный эксперт перерабатывает, то его эффективность значительно снижается, сказывается усталость работы на ногах. Найти замену очень сложно, поэтому автор считает необходимым расширить штат кредитных специалистов, чтобы было, кого выводить на замены.

2.

Организационно-правовые формы предприятий. Порядок  создания и организация деятельности предприятия.

2.1

Изучить основные организационно-правовые формы коммерческих организаций, дать их характеристику:

- индивидуальный  предприниматель;

- общество с  ограниченной ответственностью;

- открытое акционерное  общество;

- закрытое акционерное  общество;

- полное товарищество;

- товарищество  с дополнительной ответственностью;

- государственные  и муниципальные унитарные предприятия. 

Индивидуальное  предприятие – предприятие, принадлежащее  гражданину на праве собственности  или членам его семьи на праве  общей долевой собственности. По своим обязательствам индивидуальное предприятие, его владелец отвечает всем капиталом предприятия и своим имуществом. Все дела такого предприятия ведет его владелец или уполномоченные им служащие.

Предприятие легко  зарегистрировать, бюрократические  процедуры незначительны; владелец предприятия располагает полной свободой действий по сравнению с обществами или товариществами и поскольку доход предпринимателя непосредственно зависит от того, насколько успешно он действует в области бизнеса, таким образом, появляется стимул к эффективному ведению бизнеса.

Общество с  ограниченной ответственностью (ООО) –  учрежденное одним или несколькими  лицами общество, уставный капитал  которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Уставный капитал  общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов  его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Открытое акционерное  общество (ОАО) – общество, участники  которого могут отчуждать принадлежащие  им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.

Открытое акционерное  общество обязано ежегодно публиковать  для всеобщего сведения годовой  отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Закрытое акционерное  общество (ЗАО) – общество, акции  которого распределяются только среди  его учредителей или иного  заранее определенного круга  лиц. Такое общество не вправе проводить  открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого  акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых  другими акционерами этого общества.

Учредительным документом акционерного общества является его устав. Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций данного акционерного общества, которые приобрели акционеры. Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.

Полное товарищество – это товарищество, участники  которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Управление  предпринимательской деятельностью  полного товарищества осуществляется по общему согласию всех его участников. Каждый участник полного товарищества как правило имеет один голос при решении каких-либо вопросов на общем собрании. Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Т. е. фактически это утверждение означает неограниченную ответственность товарищей.

Полные товарищества распространены преимущественно в  сельском хозяйстве и сфере услуг; обычно они представляют собой небольшие  по размеру предприятия и их деятельность контролировать достаточно просто.

Товарищество  на вере (коммандитное товарищество) –  товарищество, в котором наряду с  участниками, осуществляющими от имени  товарищества предпринимательскую  деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков, которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Данная организационно-правовая форма предприятия характерна для  более крупных предприятий из-за возможности привлечения значительных финансовых ресурсов через фактически неограниченное число коммандитистов.

Унитарное предприятие  – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

В Российской Федерации в форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Они управляют, но не владеют закрепленным за ними государственным (муниципальным) имуществом. Предприятие называется федеральным казенным предприятием, если оно управляется государственными органами.

2.2

Изучить содержание учредительных документов (Устав, Учредительный  договор, Протокол).

В ОАО ОТП  банк в открытом доступе на торговых точках, в офисе банка, также в  Интернете на официальном сайте находится документ: Устав открытого акционерного общества ОАО «ОТП банк». Устав содержит в себе информацию об: фирменное наименование и место нахождения банка, цель и предмет деятельности, правовое положение, ответственность банка, уставной капитал, акции, дивиденды, общее собрание акционеров, совет директоров, документы банка, реорганизация и ликвидация. Устав утвержден общим собранием от 16.04.2012 года. Учредительный договор и протокол найти не удалось.

2.3

Провести анализ действующих нормативных актов, состава статей, положений.

Основным нормативно-правовым актом для ОАО ОТП банк, как и для любой другой организации, является Трудовой кодекс РФ. Именно он задает рамки трудовых отношений в соответствии с Конституцией РФ.

К локальным нормативным  актам и положениям, действующим на предприятии, относятся: правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, должностные инструкции, график отпусков, положение об оплате труда, приказы о приеме на работу, увольнении, предоставлении отпусков. К индивидуальным документам относятся: трудовой договор, трудовая книжка, личная карточка работника, табель учета рабочего времени.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт организации, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в организации (ст. 189 ТК РФ). Данный документ является основой для регулирования трудовых отношений на предприятии.

В штатном расписании организации  зафиксирована ее структура, штатный  состав и штатная численность. Это  обезличенный документ, здесь нет  конкретных фамилий, только перечень и  количество должностей, наименования подразделений, должностные оклады и месячный фонд оплаты труда.

Директор банка и любой специалист, работают на основании трудового договора. После предоставления новым сотрудником заявления о приеме на работу и составления соответствующего приказа работодателем, трудовой договор подписывается сторонами в двух экземплярах и действует с даты подписания как бессрочный.

Положений об оплате труда  и премировании сотрудников как  таковых нет, так как эти вопросы  урегулированы в трудовом договоре.

В конце декабря  текущего года работниками каждого  подразделения составляется график отпусков на следующий год, который  утверждается управляющим. Продолжительность  оплачиваемого отпуска составляет 28 календарных дней, отпуск делится  на две равные части. Изменения в график отпусков могут вноситься только по письменному заявлению работника с объяснением причин. Заявление на очередной оплачиваемый отпуск пишется за две недели до предполагаемого начала, на его основании работодатель составляет приказ.

В офисе банка хранятся копии должностных инструкций. Должностные инструкции подписаны всеми сотрудниками магазина с подтверждением ознакомления. В данном документе описаны права и обязанности продавца-консультанта как работника, требования, предъявляемые к его внешнему виду, образованию, уровню воспитания.

2.4

Рассмотреть состав документов, представленных для регистрации  организации.

Чтобы зарегистрировать организацию в качестве ОАО, необходимо представить следующие документы:

- Устав

-  договор  об учреждении (или Решение, если учредитель один)

- Протокол общего  собрания №1 или Решение (если  один учредитель)

- заявление  по форме Р11001

- Приказы на  руководителя (бухгалтера, если есть)

- эскиз печати

- доверенности  в фонды ПФ, ФОМС, ФСС незаполненные

- квитанция госпошлины с реквизитами

- квитанция  за изготовление копий учредительных  документов 

- заявление  на упрощенную форму налогообложения  (если она выбрана).

- Уведомление  в налоговый орган об открытии  р/с

За регистрацию  ОАО взимается государственная пошлина в размере 4000 руб., которая уплачивается на реквизиты Инспекции ФНС России.

При регистрации  ОАО в назначенный день МИФНС  №46 выдает следующие документы:

• свидетельство о государственной регистрации,
• устав,
• свидетельство о постановке на налоговый учет,
• информационное письмо об учете в ЕГРПО,
• выписку из Единого государственного реестра юридических лиц.

3.

Внешняя среда  организации.

3.1

Изучить характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность  факторов внешней среды;

- сложность  внешней среды;

- подвижность внешней среды;

- неопределённость  внешней среды.

В управленческой мысли представление о значении внешнего  окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации,  появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного  подхода  в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою   организацию    как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою  очередь  опубликованных  связями  с  внешним миром.

Многие факторы внешней среды могут влиять на  организацию. В  прошлом  руководители  концентрировали  внимание  на экономических  и технических  обстоятельствах.  Однако частные   изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и  сферы  юридической ответственности заставили руководителей расширить  спектр  требующих   учёта внешних воздействий.

Отсюда следует, что между факторами  внешней  среды  существует  некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как  уровень  силы, с которой изменение одного фактора воздействует на  другие  факторы.  Так же, как  изменение  любой  внутренней  переменной  может  сказаться  на  других, изменение одного фактора окружения  может  обуславливать  изменение  других.

Внешняя среда  обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды  понимается   число   факторов,   на   которые   организация   обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если  брать  во внимание  число  внешних  факторов, на которые   организация   вынуждена реагировать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами,  несколько заинтересованных  групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные  технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем,  например,  организация,  озабоченная   действиями   всего   нескольких поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Подобным образом, когда речь  идёт  о  разнообразии  факторов,  организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов  и ведущая дела всего  с  несколькими  фирмами  своей  страны,  должен  считать условия  обеспечения  менее  сложными,  чем  организация,  у   которой   эти параметры  иные.  По  показателю  разнообразия  факторов  в  более   сложных условиях будет находиться организация, использующая многообразные  и  разные технологии,  претерпевшие  более  быстрое  развитие,  чем  организация, которой всё это не касается.

Наравне с ранее  перечисленными характеристиками, внешняя  среда  также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость,  с  которой  происходят  изменения  в окружении  организации. Многие  исследователи  указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Существует  ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить – это её неопределённость. Неопределённость внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает организация  по  поводу  конкретного  фактора,  а  также  функцией  уверенности  в   этой информации. Если информации мало или есть  сомнения  в  её  точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации,  когда  имеется  адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес становится глобальным занятием, требуется больше и больше  информации, но уверенность в её точности снижается. Таким  образом,  чем  неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

3.2

Среда прямого  воздействия:

-поставщики;

- потребители;

- конкуренты;

- законы и  государственные органы.

Наиболее значимой группой банковских факторов производства являются финансовые ресурсы. По поводу того, следует ли считать фактором производства банковских услуг деньги, нет единой точки зрения. Известно, что любой ресурс потребляется в процессе производства, его количественные и качественные характеристики меняются (убывают). Однако при оказании банковских услуг количество денег не уменьшается, а потребляется ограниченная во времени возможность их использования. Следовательно, потребляются не платежные средства как воплощенный капитал, а кроющиеся в них возможности использования.

Поставщиками  финансовых ресурсов могут быть различные  юридические и физические лица, являющиеся клиентами банка по сберегательным, инвестиционным и расчетнокассовым услугам, а также центральный банк и другие кредитные организации.

Важнейшим фактором банковского производства являются и трудовые ресурсы - банковские служащие и менеджеры и т.д. Здесь велико значение личного фактора, что видно из годовых отчетов банков. Затраты, связанные с персоналом, в промышленных предприятиях развитых стран составляют около 20% суммы расходов, в банках они являются второй по величине статей затрат, колеблются от 20 до 30% затрат и в три раза превышают материальные затраты (около 6-10%), составляющие у промышленных предприятий порядка 50%.

Несмотря на развитие автоматизации банковского  дела, значение человеческого фактора  велико. Это вызвано расширением филиальной сети, ростом числа (и объема) банковских операций и др. Автоматизация требует изменения структуры банковских трудовых ресурсов и роста требований к их качеству. В то же время сократилась потребность в неквалифицированной рабочей силе для выполнения массовых и рутинных операций и увеличилась потребность в дополнительном привлечении специалистов по операционному анализу и планированию, системных программистов, обслуживающего технического персонала и т.д. Наряду со специальностью банковского экономиста возросло значение банковского инженера (банковского техника), консультанта. Машинам передаются не только рутинные действия (счет денег, сортировка квитанций), но и операции квалифицированных работников (ведение счетов и др.). В перспективе решающим будет не дифференциация услуг, а сервис и квалификации сотрудников.

Поставщиками  трудовых ресурсов для банков являются, конечно же, люди как собственники рабочей силы. В то же время при  определенных обстоятельствах (возникающих  на основе специфических договорных отношений) в роли поставщиков банковских трудовых ресурсов могут выступать и специализированные учебные заведения (университеты, академии, институты, техникумы и др.).

Особую роль в индустрии банковских услуг  играют информационные ресурсы. В отличие от промышленных предприятий, которые могут работать на неизвестный рынок и осуществлять производство относительно независимо от сбыта, производство и сбыт банковских услуг всегда совпадают по времени и происходят при активном участии покупателей, которые предоставляют необходимую дополнительную информацию. Необходимость предоставления информации для производства банковской услуги позволяет считать ее дополнительным фактором производства. Информация о спросе, предложении, ценах и т.д. также требуется для тщательного исследования рынка.

Поставщиками  информационных ресурсов могут быть как сами объекты рыночных исследований (конкуренты, потребители, государство), так и учреждения информационной инфраструктуры: информационно-коммерческие телекоммуникационные сети («банки информации»), содержащие законодательные акты, постановлении правительства, инструктивно-методические материалы ведомств, финансовых органов, реквизиты предприятий и организаций, сведении о ценах (в том числе мировых банковских ставках, страховых тарифах, валютных курсах), сроках проведения ярмарок, торгов, аукционов и многие другие сведения, необходимые предпринимателям; центры конъюнктурных и маркетинговых исследований; кредитно-справочные организации; рекламные агентства; рейтинговые агентства и др.

Значение технологических  ресурсов банка возросло с развитием  автоматизации в банковском деле. Компьютерные технологии широко применяются  в сфере внутрибанковских операций и при обслуживании клиентов.

Поставщиками  технологических ресурсов для банков являются специализированные организации по разработке программного обеспечения либо другие банки. Перед каждой кредитно-финансовой организацией стоит выбор, что целесообразнее - создать собственное подразделение по программному обеспечению или покупать его у стороннего разработчика. Специалисты считают, что недавно созданным банкам не следует создавать собственные компьютерные системы и программное обеспечение для них, целесообразнее покупать их у известных фирм, специализирующихся на подобных системах.

В банковском деле материальные ресурсы не играют такой  роли, как в производственных отраслях, но каждый банк обладает основными  средствами (участки земли, здания и  сооружения, разнообразное оборудование: компьютеры и оргтехника, детекторы  валют, машинки для счета купюр, кассовые аппараты, сейфы, табло котировки валют и др.).

Такая важная для  производственных отраслей составная  часть вещественных факторов производства, как сырье и материалы, в банке  отсутствуют. Есть точка зрения, что  «сырьем» в банковской сфере являются формуляры для чеков и век­селей, выписок из счетов, квитанций и кассовых чеков, сберкнижки, офисные канцелярские принадлежности, бандероли, шпагат, пломбы и т.д. Квитанции и т.п. являются подтверждением выполнения определенных поручений, это только носители информации и не являются составной частью услуги. Скорее, они могут быть рассмотрены как вспомогательные материалы.

Поставщиками  материальных ресурсов являются многочисленные промышленные и торговые организации - производители и дистрибьюторы оборудования. Например, компьютеры предлагают многие организации, конкурирующие между собой по ценам, по качеству продукции, ассортименту товаров, которые в любой момент есть на складе, по развитой дилерской сети, по хорошо поставленному маркетингу, по умению и способностям менеджеров.

Учитывая однородность ресурсной базы банков и то, что  они функционируют одновременно в большинстве или даже во всех отраслях, анализировать влияние  поставщиков следует не по отраслям, а по группам ресурсов.

Наибольшее влияние среди поставщиков банковских ресурсов имеют поставщики финансовых, информационных и материальный ресурсов, меньше влияние поставщиков трудовых и технологических ресурсов. Наиболее сильно влияние поставщиков в таких отраслях банковской деятельности, как кредитование, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое и валютное обслуживание.

Потребители - это  те лица, которые заинтересованы или  могут быть заинтересованы производимыми  организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители.

Статья 55 Федерального закона от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном  банке Российской Федерации (Банке России)» устанавливает, что органом банковского регулирования и надзора за деятельностью кредитных организаций на территории РФ является Банк России. Он осуществляет постоянный надзор за соблюдением кредитными организациями банковского законодательства, нормативных актов Банка России, а также экономических нормативов, установленных Банком России. Вся банковская деятельность урегулирована данным законом и подвергается изменениям в случае внесения поправок.

3.3

Среда косвенного воздействия:

- технология;

- состояние  экономики;

- социокультурные  факторы;

- политические  факторы;

- международные события.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Скорость изменения технологий в последние десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все общество и оказали сильное влияние на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Руководство также  должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

То или иное конкретное изменение состояния экономики  может оказать положительное  воздействие на одни и отрицательное  воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной. На основании специальных исследований было показано, что изменяются и ценностные установки рабочих. В целом, сравнительно молодые рабочие хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для компаний, ведущих операции или  имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (или даже к национализации) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение денег, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

Внешняя среда  организаций, действующих на международном  уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Так же следует  учитывать и международные факторы:

• Изменение  валютных курсов;

• Политические решения стран-инвесторов;

• Принимаемые  решения международных картелей.

3.4

Определить  сложность, подвижность и определённость среды.

Внешняя среда  для ОАО «ОТП банк» имеет большую  степень сложности, т.к. у банка  есть достаточное количество конкурентов, такие как Альфа банк, Хоум кредит, Ренессанс банк, Русский Стандарт и.т.п.

Подвижность внешней среды банка высокая. Для банка очень важно отслеживать все нововведения происходящие в его окружении.

Количество  информации, которой располагает банк, является более чем достаточным. Ее точность и достоверность так же соответствуют норме, поэтому можно сказать, что определенность внешней среды высокая.

3.5

Провести анализ конкретной ситуации, а именно: показать, как влияют изменения факторов внешней  среды на деятельность организации.

на выручку, а соответственно, на прибыль предприятия, а так же на имидж.

ОАО «ОТП банк»  имеет множество конкурентов  и их увеличение, или уменьшение значительно влияет на деятельность банка. Рассмотрим конкретную ситуацию, на торговой точке «ДНС» на Вагоностроителей работали помимо «ОТП банка» ещё два – «Хоум кредит банк» и «Русский стандарт» банк. Месяц назад на торговую точку присоединился и «Альфа банк», то есть количество конкурентов возросло до 3. Это означало, что процентная доля результативности банка делится должна будет теперь на 4, что весьма не выгодно. Руководство ОАО «ОТП банк», проведя анализ продуктов ОАО «Альфа банк», изучив их преимущества и недостатки, приняло решение о вводе новых кредитных продуктов нашего банка с более низкими процентными ставками, для того, чтобы не потерять часть своих клиентов.

3.6

Сформировать  имидж организации:

- выбрать фирменный  стиль;

- создать товарную  марку;

- составить  рекламное объявление.

Корпоративный стиль разрабатывается на основе логотипа и знака. В начале, определяются основные элементы: стилеобразующая идея, цветовая гамма, шрифты. Разрабатываются стандарты и рекомендации по нанесению корпоративной символики на носители стиля. Носителем стиля может быть все, что угодно: внутренняя документация, наружная реклама, веб-сайт, здание офиса.

У ОАО «ОТП банк» имеется свой логотип и слоган. Логотип представляет собой 3 круга в зеленой цветовой гамме, где каждый круг имеет свое значение. Круг в центре логотипа олицетворяет клиента. Разомкнутый большой круг- это Банк, что банк предоставляет клиентам возможность развиваться и двигаться вперед вместе. Слоган банка звучит так: «Доверяя друг другу»». Корпоративный стиль прослеживается во всем: логотип размещен во всех документах банка, бейджах сотрудников, визитных карточках; в электронном варианте – на личной страничке в социальных сетях, а так же на собственном сайте. Логотип так же есть на графике работы банка, рекламном штендере и вывеске с названием.

Основным принят темно-зеленый цвет. Форма кредитных специалистов – это черный строгий низ, белая блузка, бейдж, а также на шее повязывается зеленый галстук.

4.

Управление  внутренней средой организации.

4.1

Изучить внутренние переменные, т.е. ситуационные факторы  внутри организации:

- цели;

- задачи;

- структуру;

- технологию;

- человеческие ресурсы.

Показать их взаимосвязь.

К внутренним переменным, как правило, относят пять факторов: цели, структуру, задачи, технологии и  персонал организации. Все они тесно  связаны между собой.

Главной целью ОАО «ОТП банк» является удовлетворение потребностей клиентов, как следствие, получение прибыли. В перечень задач входит:

• Постоянное повышение уровня обслуживания клиентов;
• Изменение и пополнение ассортимента предлагаемых услуг;
• Поиск новых партнеров для сотрудничества;
• Повышение уровня компетентности персонала;
• Создание качественной рекламы.

4.2

Описать бизнес (вид деятельности):

- состояние  материально-технической базы;

- режим работы;

- товарный профиль;

- лицензирование  деятельности;

- сертификация  деятельности по оказанию услуг;

- структура  ассортимента, широта, полнота;

- определить  товарные группы, занимающие наибольший  и наименьший удельный вес;

- провести анализ  состояния спроса на товары.

Материально-техническую  базу и средства предприятия, то есть его имущество, составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы. Предприятие осуществляет права владения, пользования и распоряжения этим имуществом.

Конкретно в  Нижнем Тагиле ККО ОАО «ОТП банка» материально техническую базу нельзя назвать прочной. В городе расположен только один офис, который мало предназначен и обустроен для работы с людьми, скорее он предназначен для работы сотрудников офиса. Рабочие места кредитных специалистов оборудованы всем, что нужно для работы, кроме стульев, т.к. во многих торговых точках руководители магазинов против, чтобы кредитные специалисты сидели.

Режим работы сотрудников  подстраивают под режим работы магазинов, где они закреплены. Чаще всего  это время с 10.00 до 21.00. Есть два  вида графика кредитных специалистов – это 2/2 либо 5/2 с плавающими выходными.

ОАО «ОТП банк»  предлагает своим клиентам на торговых точках потребительские кредиты, кредитные  карты с льготным периодом, кредиты  наличными, а также есть возможность  перевести свою накопительную часть  пенсии в негосударственный пенсионный фонд «КИТ Финанс», также возможно решать вопросы связанные с обслуживанием кредита.

Наибольшим  спросом пользуются потребительские  кредиты, т.к. агенты находятся на торговых точках в основном крупных магазинов  компьютерной, бытовой техники, мебели, а эти товары в большинстве своем дорогостоящи, поэтому часто приобретаются в кредит.  В ОАО «ОТП банке» есть большой выбор кредитных продуктов с различными процентными ставками, сроками, возможностями внесения первого взноса от 0 до 90%,  поэтому ни один клиент, обратившийся к нашему специалисту, не останется не удовлетворенным в своих потребностях.

Кредитные карты  и кредиты наличными пока пользуются наименьшим спросом, т.к. данная услуги ОАО «ОТП банка» в Нижнем Тагиле появились не давно, всего 3 месяца назад. Необходимо время, для того, чтобы люди узнали об этом. Для повышения продаж данных дополнительных услуг открываются стойки банка ОТП в магазинах «Мегамарт», где карты будут рекламироваться и предлагаться населению.

ОАО "ОТП Банк" имеет следующие виды лицензий:

• Лицензия на осуществление банковских операций
• Лицензия на заключение биржевым посредником в биржевой торговле договоров, являющихся производными финансовыми инструментами, базисным активом которых является биржевой товар
• Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности
• Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности
• Лицензия Центра по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств (действительна до 23.11.2015)

4.3

Проанализировать  управленческие возможности:

- в планировании;

- в организации;

- в мотивации;

- в проведении  контроля.

Во главе ККО г Нижний Тагил ОАО «ОТП банк» стоит директор – управляющий ККО. Именно он задает определенное направление развития. Его правой рукой является ведущий специалист. Вместе они составляют планы на ближайшее и отдаленное будущее, рассматривают потенциальных партнеров, выдвигают предположения.

После принятия конкретных решений обычно проводят различные  дополнительные обучения сотрудников, собрания. Все распоряжения начальства с выше передаются кредитным специалистом в основном по электронной почте.

Мотивация для  кредитных специалистов постоянно  изменяется, в основном в лучшую сторону. У кредитных специалистов есть на рабочих компьютерах специальные  калькуляторы для расчета премии. Мотивация по премии отдельная для  каждого вида услуги. Самые дорого-оплачиваемые (от 1000 до 5000 руб за шт)  это кредитные карты и кредиты наличными. Но эту мотивацию ввели всего на 3 месяца.

Помимо денежной мотивации, используется и социальная. Раз-два в месяц проводятся корпаративы – выезды на природу, обычное чаепитие в офисе, походы в кафе, боулинг и.т.п. Это очень сплочает коллектив, развевает и придает работе больший интерес.

Также за выполнение поставленных задач в конце месяца на собрании вручаются почетные грамоты, сертификаты в косметические  магазины и даже дополнительная премия.

Функция контроля не достаточно хорошо используется. Сотрудники торговых точек предоставлены сами себе. И о том, что кто-то опоздал, ушел пораньше, задержался на обеде в офисе даже не узнают. Главный специалист приезжает на торговые точки с проверкой всего 1-2 раза в неделю.

А вот контроль за качеством обслуживания ведется  хорошо, клиенту после оформления кредита могут позвонить и  провести опрос о качестве обслуживания.

4.4

Рассмотреть достоинства  и недостатки отдельных методов  управления:

- экономических;

- организационно- распорядительных;

- социально-психологических.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Любой руководитель стремится в той или иной мере подчинить себе сотрудников, уметь направлять их энергию в нужное русло. Материальное вознаграждение является очень мощным стимулом для настроя работников к выполнению поручений свыше. В ОАО «ОТП банке» система премирования развита хорошо и зависит от выполненных планов сотрудником. Но даже в банковской сфере есть такое понятие как сезонность.  В летние месяца посещаемость крупных магазинов значительно падает, а следовательно и кредитов выдается меньше, но руководство не желает учитывать сезонность спроса и план объема продаж на каждый месяц один и тот же.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное  воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

С правилами  внутреннего трудового распорядка ознакомлены все специалисты ОАО «ОТП банк».

Социально-психологические  методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

4.5

Выработать  систему активизации деятельности персонала.

Человеческий  ресурс – самое ценное, что есть у предприятия. Если во всей цепочке персонал является слабым звеном, то жизнь этого бизнеса будет недолгой и болезненной.

Как уже было сказано, материальная мотивация является мощным стимулом и побуждением к  действию. Однако помимо этого не стоит  забывать о нематериальной мотивации. Работник так же должен быть в курсе, для чего нужны все его действия, куда конкретно должна быть направлена энергия. В самом благоприятном случае потребности организации и работника должны совпадать.

Сотрудники  ОАО «ОТП банка» ознакомлены со всеми  видами мотиваций, и знают что и за что они получают деньги.

Сотрудники  банка, которые только устроились на работу, в течении 2-3 месяцев получают только оклад (самый минимальный), это  конечно нравится весьма не многим. Премия по итогам месяца выплачивают  только через 2 месяца, это связано с тем, что банку необходимо проверить дефолтность каждого сотрудника, т.е. конкретно необходимо, чтобы каждый заключивший договор о потребительском кредитовании клиент оплатил свой первый ежемесячный платеж вовремя и достаточной суммой. Если уровень дефолтности сотрудника превышает 12% , его полностью лишают премии.

К благоприятным  моментам можно отнести, то что оклад  специалистам все таки повышают. По итогам 3 месяцев работы, 6 и12.

Руководство банка  требует от кредитных специалистов, чтобы они на торговых точках держали долю банка. Было бы не плохо, если бы их требования подкреплялись материальными выплатами за это направление.

Итак, вот те аспекты, которые стоит пересмотреть и изменить:

1. Рассматривать возможность более высокого оклада для «новичков», исходя, допустим из опыта работы ранее.
2. Ввести система премирования за «долю» банка;
3. За дефолтность сотрудников можно лишать лишь части премии, а не всей полностью.
4. Система нематериальной мотивации (похвала, поддержка, улучшение условий рабочего места);

4.6

Разработать систему  эффективного контроля.

Контроль - это  процесс, обеспечивающий достижение целей  организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Изучение теории и методологии контроля позволяют  сделать вывод о том, что эффективная  система контроля строится на трех основных блоках:

1. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (как контролировать);
2. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует);
3. Система принятия мер по результатам контрольной деятельности (иерархия мер по выявленным отклонениям и механизм их применения).

Контроль над  кредитными специалистами в ОАО  «ОТП банк» осуществляет Главный  специалист. Приезжает на торговую точку он 1-2 раза  в неделю. Этого  не достаточно, специалист чувствует  большинство своего рабочего времени себя «предоставленным самому себе».

Поэтому, автор  предлагает следующую систему контроля:

• необходимо договориться с торговыми точками, на которых работают наши кредитные специалисты о введении, например, журнала прихода и ухода специалистов с указанием точного времени, а также их перерывов и обедов, и главное, чтобы записями занимался человек не заинтересованный, допустим кассир ТТ.
• Также возможно отписываться о своем приходе на работу по корпоративной почте, к которой доступ есть только на рабочем месте.
• По окончании рабочего дня отправлять ежедневные отчеты о проделанной работе за день.

По выявлениям нарушений дисциплины на рабочем  месте составляется объяснительная записка, при многократных нарушениях руководитель может составить приказ о депримировании.

4.7

Тестирование  по профессиональному самоопределению  менеджеров.

Для работодателя порой очень тяжело определить все  характеристики кандидата, его профессионализм, умения и навыки. А ведь любому топ-менеджеру  важно знать, не подведёт ли сотрудник  его в трудный момент, не будет ли он причиной ссор и конфликтов в коллективе. Конечно, многое о претенденте можно определить во время собеседования, но, как показывает практика, многое остаётся и неизведанным. Это связано с тем, что интервьюер тоже человек, который имеет свои проблемы, заботы, у него может быть плохое самочувствие, что может сказаться на результатах собеседования. В конце концов, менеджер по персоналу оценивает кандидата субъективно, что не позволяет точно выявить насколько претендент подходит на должность. Отличным решением для выбора сотрудника является проведение тестирования, которое в западных странах уже давно успешно применяется.

Существуют  также универсальные системы  тестирования, например, Brainbench, в которой  каждый желающий может зарегистрироваться и получить подтверждение своего уровня профессионализма.

Психологические тесты условно подразделяются на три группы: тесты личностных характеристик, интеллектуальные тесты, и тесты  межличностных отношений. Эти тесты  успешно применяются в психодиагностике и при подборе персонала. Они помогают определить личные качества персонала, его мотивацию, совместимость в коллективе, выявить причины возникновения межличностных конфликтов.

Итак, для того чтобы провести качественное, адекватное тестирование, следует учитывать следующие моменты:

     1. Помните, что для каждой категории   работников, вакансии составляются  свои, индивидуальные тесты, которые   соответствуют основным должностным   особенностям сотрудников. Каждый  менеджер по персоналу должен  иметь список критериев для каждой должности, и на его основе разрабатывать тесты для определённой вакансии.

     2. Если в вашей компании нет   высококлассного психолога, менеджера   по персоналу, тогда для составления  тестов и проведения тестирования  вам необходимо обратиться в кадровое агентство.

     3. Не стоит злоупотреблять тестированием.  Если вы принимаете на работу  бухгалтера, то не нужно выявлять  его качества, такие как доброта,  отзывчивость. Лучше дайте ему  задание на определение профессиональных знаний и умений. При выборе кандидата лучше всего проводить всестороннее изучение претендентов, которое включает в себя собеседование, решение профессиональных заданий, тестирование. Последнее лучше применять в том случае, если вам необходимо выбрать одного человека из нескольких кандидатов, которые схожие по своим способностям.

4.8

Составить план индивидуальной работы руководителя.

Выводы и  предложения.

Самоменеджмент  руководителя – или организация  личной работы, представляет собой  целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств. Ежедневно менеджер выполняет различные функции, этот процесс можно представить как круг самоменеджмента.

1. Постановка целей. Определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны и подумать, как избавиться от них. Уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы. Например, состав ближайшего окружения (партнеры, родители) или возраст. Провести анализ «цель–средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравнить с реальной ситуацией. Сформулировать конкретные реальные цели с указанием сроков (личные и профессиональные).
2. Планирование личного времени.

Правила планирования личного времени:

а) Охватить планом лишь 60 процентов рабочего дня, оставляя 20 процентов на непредвиденные проблемы и 20 процентов - на творческую деятельность, повышение квалификации.

б) Всегда доводить до конца начатое дело.

в) Планировать  такой объем задач, с которым  можно справиться.

г) Обеспечить гибкость планов.

д) Фиксировать  в планах не только действия, но и  ожидаемые результаты.

е) Устанавливать точные сроки и временные нормы для выполнения дел.

ж) Избегать тирании  срочных дел (самое срочное дело не всегда бывает самым важным).

з) Планировать  использование личного времени.

и) Согласовывать  свои планы с коллегами.

     3. Расстановка приоритетов в выполнении дел (важнейшие дела, менее важные, несущественные).

     4.  Самоконтроль – последняя функция,  благодаря которому определяется, выполнены ли запланированные  дела, и вносятся в планы необходимые  коррективы.

5.

Принятие управленческих решений.

5.1

Изучить этапы  рационального решения проблем.

1. Диагностика проблемы. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поскольку информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
4. Оценка альтернатив. При выявлении альтернатив необходима их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
6. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

5.2

Сгруппировать решения по признакам:

- по их содержанию;

- по уровню  управления;

- по срокам.

Использовать  конкретные ситуации.

По содержанию решения бывают: экономические, информационные, политические, организационные, технические. По уровню управления: решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра. По срокам: стратегические, тактические, оперативные.

Управляющий ККО  в конце апреля сообщил, что все  сотрудники в течении двух конкретных дней должны пройти тренинг по навыкам  продаж. Это решение организационное.

Иногда необходимо срочно кого-то заменить на торговой точке, переместить, вывести на новую точку, такого рода решения принимает главный  специалист, решения оперативные.

5.3

Подготовить и  принять решения по трём конкретным ситуациям, используя современные методы:

- метод «мозгового  штурма»;

- метод Дельфи;

- метод «Кингисё».

Ситуация №1:  в «ОТП банке» наблюдается высокий уровень текучести кадров среди кредитных специалистов. Необходимо принять решение об улучшении ситуации.

<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times New Roman'