Отчет по практике в ОАО «ВМЗ»

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

 

Тема 1. Организационно –  правовая деятельность предприятия………………3

Тема 2. Менеджмент……………………………………………………………...4

Тема 3. Стратегический менеджмент…………………………………………..18

Тема 4. Формирование и  управление ассортиментом продукции  предприятия……………………………………………………………………...31

Тема 5. Организация и  управление производственно – технологическим  процессом предприятия…………………………………………………………28

Тема 6. Коммерческая деятельность предприятия……………………………32

Тема 7. Финансово –  экономическая деятельность предприятия……………33

Тема 8. Управление персоналом……………………………………………….34

Тема 9. Психология управления……………………………………………….36

Список использованной литературы………………………………………….42

Приложения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Организационно – правовая деятельность предприятия.

 

Местом прохождения практики является Открытое акционерное общество «Вологодский машиностроительный завод» (далее ОАО «ВМЗ»). Свою деятельность в соответствии с действующим Законодательством Российской Федерации ОАО «ВМЗ» осуществляет на основнии Устава.

Основными видами деятельности (далее ОАО «ВМЗ») в соответствии с упомянутым документом являются:

• Производство и реализация оборудования для подъемных сооружений;
• Удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах;
• Реализация товаров собственного производства;
• Другие виды деятельности, не противоречащие действующему Законодательству РФ.

 

Уставный капитал общества сформирован  на 01.07.1992г. в размере 110574 тыс. руб. с  учетом деноминации 111 тыс. рублей.

Реестр акционеров находится у  специализированного регистратора «Ависта» находящегося в г. Чехов Московской области.

Держателями акций ОАО «ВМЗ»  являются следующие юридические  лица:

 ОАО МК «ЛУЧ» г. Москва

  ИК АО «Вологдаинвест»

  Банк «Вологжанин»

   ООО ПКФ «Молмаш» г.  Вологда

    Госимущество России

     Фонд имущества  Вологодской обл.

 

Также частью держателей акций являются физические лица. 

 

 

 

Тема 2. Менеджмент.

 

Структура ОАО «ВМЗ»  представлена в приложении 1.

Главным управляющим  органом предприятия является собрание акционеров, которому непосредственно подчиняются совет директоров и ревизионная комиссия.

К исключительной компетенции  собрания акционеров относятся следующие  вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы  более 50% обыкновенных акций, присутствующие на собрании:

1. внесение изменений в Устав;
2. изменение уставного капитала(за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами АО);
3. принятие Кодекса поведения членов Совета директоров, членов правления и должностных лиц администрации;
4. утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодного отчета Совета директоров, а также отчетов аудитора;
5. утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию(указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);
6. назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определение их сферы деятельности и вознаграждения;
7. принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений АО в соответствии с действующим законодательством;
8. утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени АО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;
9. принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества АО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами АО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов АО;
10. принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии АО в иных предприятиях, объединениях предприятий;
11. принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании АО в предприятие иной организационно-правовой формы;
12. принятие решений о ликвидации АО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;
13. избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора АО.

Управляет деятельностью завода генеральный  директор, в его подчинении находятся  шесть заместителей, отдел ГО и  ЧС, служба мобилизованной подготовки безопасности информации и оборудования, юридическая служба и секретарь.

В структуре завода можно  выделить следующие отделы:

• отдел техники и информации;
• финансово-экономический отдел;
• отдел качества;
• отдел маркетинга и сбыта;
• одел работы с персоналом;
• производства.

Существующая на предприятии ОСУП (организационная структура управления предприятия) является штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство заводом,  непосредственно штаба не имеет, в его подчинении находится Совет директоров, являющийся исполнительным органом, но данный орган состоит из линейных руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня, отвечающий за конкретные направления деятельности завода. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности.

С точки зрения норм управляемости  данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на технического директора, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП. Большее количество управляемых линий, чем у генерального директора, имеет также директор по капитальному строительству и социальному быту, но у него количество управляемых линий соответствует нормам управляемости.

Каждый управляющий работник действует  в соответствии с должностной  инструкцией. Должностную инструкцию утверждает генеральный директор.

В ней содержатся следующие  разделы:

• квалификационные требования к работнику;
• подчинение;
• документы, которыми руководствуется работник в своей работе№
• необходимые знания в данной работе;
• должностные обязанности;
• порядок заменяемости;
• права;
• обязанности;
• ответственность.

Так, согласно приведенному приложению, начальник механозаготовительного цеха № 3 подчиняется непосредственно  начальнику производства.

В его обязанности  входит:

• Осуществление руководства производственно – хозяйственной деятельностью цеха.
• Организация планирования и учета производственной деятельности цеха.
• Проведение работы по совершенствованию организации производства цеха и т.д.

По всем вопросам, требующим рассмотрения, проводятся совещания, в которых  принимают участие все заместители генерального директора.

Основная роль директора в проведении совещания заключается в принятии управленческого решения.

Основными его функциями  являются:

• Разработать и организовать за несколько дней приглашения на совещания;
• В программе совещания указать все вопросы, подлежащие рассмотрению, чтобы его участники имели возможность подготовиться;
• В ходе совещания вынести на рассмотрения все указанные вопросы;
• Выслушать все внесенные предложения и мнения участников;
• Провести голосование по рассмотренным вопросам;
• Если необходимо принять единоличное решение с учетом всех изложенных мнений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами  принятия решений в организации  являются следующие: сознательная и  целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

Один из подходов рассматривает  весь процесс принятия решения в  организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 1).

Рис.12.

 

Если исходить из того, что решение — это организационная  реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Один из примеров схемы  процесса принятия решения:

 

СТАДИЯ I.

• восприятие и признание проблемы;
• интерпретация и формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения.

 

СТАДИЯ II.

• разработка альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор альтернативы.

 

СТАДИЯ III.

• организация выполнения решения;
• анализ и контроль выполнения решения;
• обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана.

Определение проблемы —  это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Этап определения  критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки  решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются  следующие шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.
2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.
4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.
5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.