Отчет по практике в ОАО «Ок»

        4. Социальные методы. Связаны с социальными отношениями, а также с моральным психологическим воздействием. Позволяют регулировать ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата. Помогают добиться максимальной активности, сплочённости, организованности и ответственности работников за результат коллективного труда.

        5. Психологические методы. Позволяют руководителю, зная особенности поведения и характера отдельного человека, воздействовать на его психику и настроение. Регулируют и формируют устойчивое психологическое состояние коллектива предприятия, воздействуют на его работоспособность. Побуждают людей работать так, как нужно руководителю.

        Руководители ОАО «Ок»  используют различные формы организационного воздействия на коллектив:

        1. При заключении договора, каждый вновь поступающий на работу сотрудник подписывает должностную инструкцию, подтверждая этим самым то, что он ознакомился с ней, знает свои права, обязанности, технику безопасности и ответственность.

        2. Устанавливаются общие нормы и правила, которые необходимо соблюдать всем сотрудникам предприятия.

        3. Проводятся инструктажи по безопасности труда: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой. «Вводная инструкция по охране труда и технике безопасности».

        Также помимо форм организационного воздействия на коллектив, руководители применяют распорядительные методы. Они основываются на организации документооборота с учётом всех действующих норм, правил и законов, помогают управлять деятельностью предприятия и контролировать работу сотрудников.

        Самыми основными распорядительными документами являются приказы, распоряжения, директивы и резолюции. Они издаются и подписываются начальником предприятия.

        В качестве социального воздействия на коллектив и с учётом конкретных ситуаций руководители могут осуществлять:

        а) социальное планирование и социальную политику;

        б) моральное стимулирование;

        в) метод критики;

        г) метод убеждения;

        д) обмен опытом;

        е) регулирование конфликтных ситуаций;

        ж) чествование юбиляров и именинников;

        з) проведение корпоративных мероприятий;

        и) проведение различных конкурсов.

        Проанализировав систему методов управления ОАО «Ок»  сделали выводы, что в магазине чётко соблюдаются «Устав Общества с ограниченной ответственностью», «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностные инструкции», а также «Инструкции по охране труда и технике безопасности». Действующая система методов управления, на мой взгляд, очень эффективна и способствует успешному управлению, как отдельными сотрудниками, так и всем коллективом предприятия.

              5. Управления персоналом в организации.

        Обязанности, судя по количеству персонала и по его площади, является крупным предприятием, в связи с чем, иметься необходимость создания отдела кадров.

                При полной процедуре найма, набор персонала происходит поэтапно, в определённой последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом:

        1. Вначале идёт поиск нескольких претендентов. Для поиска могут использоваться самые разные источники набора: реклама в СМИ, центры трудоустройства, агентства по занятости и другие формы набора.

        2. Из всех найденных претендентов отбирается от 2 до 5 человек, которые представляются руководству для принятия окончательного решения.

        Отбор является многоступенчатым и включает в себя: предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации образованию и т.п. После этого остаётся один претендент, который переходит на завершающий этап полной процедуры найма (собеседование).

        При упрощённой процедуре найма, с претендентом на вакантное место проводят собеседование, по результатам которого принимается соответствующее решение.

В обоих случаях, выбор претендента закрепляется трудовым договором, составляемым индивидуально в соответствии с должностью. В нём оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наёмным работником: испытание при приёме на работу, права и обязанности сторон (работника и работодателя), условия при досрочном расторжении договора и т.д. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.

        Сразу после приёма на работу сотрудник обязан пройти медицинский осмотр. В этот же период происходит адаптация работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять

на факторы, предопределяющие, ход адаптации, её сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

        Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим руководители ОАО «Ок»  составляют основу процесса управления адаптацией, разрабатывают соответствующие мероприятия для облегчения её прохождения, стараются максимально уменьшить её сроки.

        Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также её негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Особенное внимание руководителя уделяют процессу адаптации молодых работников. Они применяют определённую технологию, которая включает в себя:

        а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);

        б) приём и прогноз стабильность новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

        в) введение новичка в коллектив;

        г) контроль адаптации в ходе периодических встреч;

        д) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворённости решением проблем адаптирующегося работника, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

        е) обобщение материалов о ходе адаптации новичков.

        Руководители ОАО «Ок»  считают, что особенно важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников и удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

        Принято считать, что система служебно-профессионального продвижения и развития карьеры персонала необходима в более крупных организациях, которые постоянно заинтересованы в обучении и повышении квалификации своих работников.

        В ОАО «Ок»  служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников придают особое значения. Как уже говорилось выше, предприятие большое, все должности чётко распределены, все сотрудники справляются со своими обязанностями, вся деятельность полностью организуется и контролируется.

        Наблюдая за деятельностью руководителей и специалистов, пришли к выводу, что у них нет одного чёткого установленного стиля управления. Они используют так называемый «метод двух шляп», применяя совокупность демократического и либерального стилей управления.

        В целом, стили управления не имеют между собой какого-то неопределимого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Но всё - таки  считаю, что ОАО «Ок»  среди руководителей  и специалистов преобладает либеральный стиль управления.

        Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителем, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности  реализовывать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение, и формируют благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

        В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом всё более авторитарны методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

        Потенциальные конфликты возникают в связи с проявлениями грубости, невоспитанности, неумением вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремлением обмануть своих товарищей по работе.

        Причинами конфликтов могут быть: неуважения к личности, нежелания отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека и т.д. Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существующих, т. к. эти причины индивидуальны и зависят от многих факторов.

        За время прохождения практики в ОАО «Ок»  случались некоторые конфликтные ситуации, за процессом разрешения которых  приходилось наблюдать. Решение конфликтов руководителями проходило весьма корректно и профессионально грамотно. Они всегда старались понять суть возникшей проблемы, находя впоследствии такое решение, которое было бы выгодно для обеих конфликтующих сторон. Причем в зависимости от ситуации, они использовали разные методы урегулирования конфликтов:

        а) избегание (уклонение);

        б) принуждение (противоборство);

        в) сглаживание (уступчивость);

        г) компромисс (сотрудничество).

        Профессиональное владение руководителей этим методами позволяло им всегда находить выход даже из самых сложных конфликтных ситуаций.

        От себя же хотел добавить, что для решения конфликта очень важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в большинстве случаев в них и кроется решение проблемы.

Заключение.

        Подводя итоги прохождения практики ОАО «Ок»  хотелось сказать, что в целом остались довольны, приняв участие в деятельности данного предприятия. Смогли увидеть те проблемы, с которыми приходится сталкиваться в ежедневной деятельности предприятия, довелось принимать участие в решение конкретных проблем предприятия. Руководители поручили выполнение различного рода заданий, требовавших самостоятельности, ответственности и направленности на качественное их выполнение. В свою очередь всегда очень серьёзно относился к выполнению этих поручений и работал исключительно на достижение хороших результатов. Благодаря практике закрепили знания, полученные в процессе теоретического обучения, а также узнал много нового.

        Все записи в дневнике-отчёте вёлись в соответствии с календарным планом, стараясь при этом не упускать ни одного вопроса, описывая их в соответствии с содержанием программ практики. В приложениях к дневнику-отчёту объединил все собранные на предприятии копии документов, необходимые для ознакомления и изучения вопросов заданий.

        Хотелось отметить, что на протяжении всей практики руководители особое внимание уделяли, студентам. Знакомили с коллективом предприятия, помогали адаптироваться в новых условиях, подробно всё объясняли и старались поддерживать. Поэтому от практики остались только приятные впечатления, и каких либо отрицательных её сторон  не определил. Можно сделать несколько предложений, которые, несомненно, улучшили бы работу сотрудников и деятельность предприятия в целом:

        1. Большинство оборудования требует ремонта или замены на более новое. В некоторых помещениях необходимо сделать косметический ремонт.

        2. Рационализировать работу на предприятии. Зачастую работники лучше знают, как быстрее и эффективнее проделать работу.

Список используемой литературы.

1.     Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности:

        Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2005.

2.     Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд., доп. – М.: ФиС, 2006.

3.     Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Маркетинг: Регламент бизнес-процесса. – М.: РИП-Холдинг, 2005.

4.     Ковалёв С.М. Ковалёв В.М. Описание бизнес-процессов – к вершинам мастерства // Консультант директора, № 10, 2006.

5.     Козлов В.К., Уваров С.А., Щербаков В.В. Содержание и организация коммерческой деятельности./http://www.marketing.spb.ru

6.     Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е.

Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.

14