Особенности ТНК США, Японии, ЕС

АКАДЕМИЯ  ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Нижегородский филиал. 

Факультет: Социально-экономический

Специальность: Менеджмент (организации) 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине «Управление транснациональными корпорациями»

на  тему «Особенности ТНК США, Японии, ЕС» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент: Смирнов Р.С.

Группа: СМО 72/08

Проверил  преподаватель: Шкурко А.В.  
 
 
 
 
 
 

Нижний  Новгород

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ 

1. Введение………………………………………..3 стр.
2. Особенности ТНК США, Японии и ЕС………4 стр.
3. Заключение…………………………………….15 стр.
4. Список используемой литературы……………16 стр.

ВВЕДЕНИЕ

            Для современной мировой экономики характерен стремительно идущий процесс транснационализации. В этом процессе основной движущей силой выступают транснациональные корпорации (ТНК). Они представляют собой хозяйственные объединения, состоящие из головной (родительской, материнской) компании и зарубежных филиалов. Головная компания контролирует деятельность входящих в объединение предприятий путем владения долей (участием) в их капитале. В зарубежных филиалах ТНК на долю родительской компании - резидента другой страны - обычно приходится более 10% акций или их эквивалента.

           На рубеже XX-XXI вв. наблюдается беспрецедентный размах внешнеэкономической деятельности (международных экономических операций), в которой ТНК являются торговцами (коммерсантами), инвесторами, распространителями современных технологий и стимуляторами международной трудовой миграции. Они во многом определяют динамику и структуру, уровень конкурентоспособности на мировом рынке товаров и услуг, а также международное движение капитала и передачи технологии (знаний). ТНК играют ведущую роль в интернационализации производства, получающем все более широкое распространение процессе расширения и углубления производственных связей между предприятиями разных стран.

        Цель данной контрольной работы - проанализировать особенности в ТНК Японии, США и ЕС.

        Задачи контрольной работы:

· дать понятие ТНК;

· проанализировать особенности ТНК;

· отметить достоинства и недостатки.

Особенности ТНК США, Японии и  ЕС

     Аппарат управления ТНК можно разделить  на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top managment), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lower management) — оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

     Более подробно о функциях различных уровней  и подразделений аппарата управления ТНК можно сказать следующее[¹].

     Высшее  руководство (Top management) представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. По странам и регионам существуют различия: в американских, английских и японских компаниях – Совет директоров (Board of directors); во французских компаниях – Административный Совет или Наблюдательный Совет; в компаниях Германии – Наблюдательный Совет; в шведских компаниях – Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоров.

     Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.

     Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров.

     Правление возглавляется президентом и  состоит из нескольких членов, назначаемых  Советом директоров, которые либо руководят определенными участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Правление представляет годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз и год.

     Роль  Совета директоров в крупных международных  компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. Принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности Правления. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления.

     Обычно  Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

     Целевой подход, практикуемый в руководящих  органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи  особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала  компании – Главного администратора или Главного руководителя.

     В распределении между Правлением и Главным администратором функций  применительно к различным компаниям  имеется много как общих черт, так и особенностей. В литературе описывается, что непосредственное управление компанией в США возлагается  обычно на Главного администратора (Chief executive officer), в Британии — на директора-распорядителя (Managing (director), которые входят в состав Совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия (Officers), состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения. В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет Правление (Vorstand), назначаемое Наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется Председателем (Vorsitzende), который выполняет в текущем руководстве функции Главного администратора. Особенностью германских фирм является то, что Председатель Правления не может входить в Наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами Правления. В германских компаниях оно обычно состоит из 8—10 человек, хотя бывает и более многочисленным (например, у "Сименс" достигает 22 человек). В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет Директор (Directoire), назначаемый Наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент — Генеральный директор (President — directoire — general — PDG), который одновременно является Председателем Правления.

     Наряду  с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК  имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий  разных стран. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались  в форме трестов, поэтому в  таких компаниях, как, например, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промышленные предприятия, входящие в  производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких  предприятий полностью подчинены  распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят.

     В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности. Последнее  означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления  производственной деятельности, ведут  научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт.

     Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными группами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми. Наличие  в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

     Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных  условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются  следующие:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

     Следует заметить также, что американский стиль  управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях  ответственность каждого работника  четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей, в то время как в японских компаниях  предусматривается коллективная ответственность  за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит  в том, что зарубежные филиалы  американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный  и управленческий опыт материнской  компании. В правовом отношении подавляющее  большинство зарубежных фирм американских ТНК — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

     Особенностью  организации управления в японских компаниях является то, что они  первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления[²]. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие в выработке решений не только руководителей, но и всего персонала;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций;
• использование специфической системы управления персоналом, основанной на пожизненном найме и выслуге лет;
• постоянное совершенствование искусства управления.