Основные элементы стратегического менеджмента

     Цикл  стратегического планирования включает следующие основные элементы (рис. 1).

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он является базой как  для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

     После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс  разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.

     Рис. 1 - Основные элементы цикла стратегического планирования

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

     И наконец, после определения порядка  реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана  можно приступать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного  осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

     Прежде  чем приступить к формированию и осуществлению выбранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает.

     Каждое  действие организации возможно только в том случае, если среда его  допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который  позволяет ей функционировать и  развиваться.

     Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Анализ  внешней среды. Внешняя среда  в стратегическом планировании рассматривается  как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества.

     Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

     Изучение  покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет  пользоваться наибольшим спросом; в  какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным  сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

     В стратегическом планировании особое место  занимает изучение конкурентов. Очень  часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы - производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

     Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ее задач кадрами.

     Анализ  внутренней среды. Внутренняя среда - та часть общей среды, которая находится  в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в  процессе достижения своих целей.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы), подробно рассмотренный в параграфе 3.2.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  анализ среды - очень важный этап выработки  стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

     Развитие  стратегического видения и миссии предприятия. Основное предназначение видения и миссии предприятия - вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

     Видение - это картина того, о чем можно  мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

     В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

     Пример

     Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения  у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

     Миссия  в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится.

     Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует полной самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

     Формирование  миссии является обычным явлением для  высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

     Постановка  целей предприятия. «Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте  хорошие цели»,- гласит поговорка. В  основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.

     Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

     В стратегическом планировании самыми важными  целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения  объема продаж и прибыли организации  и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

     Попытка достичь целей быстрого роста  связана с огромным риском, и ставить  перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

     Цели  стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций  в отрасли, когда организация  не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

     Цели  должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным.

     Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников  статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

     Недостаток  данного подхода заключается  в том, что руководство может  столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

     установление  целей сверху вниз, т. е. нижестоящие  уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

     установление  целей снизу вверх, т. е. нижестоящие  уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей  более высокого уровня.

     Организация не может существовать без целевых ориентиров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации.