Основные функции руководителей высшего звена управления в индустрии гостеприимства

 

 

Рис. 2. Факторы, формирующие  работу генерального менеджера

 

На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основными  двумя элементами, влияющими на их работу, являются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зависимости от продолжительности  исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции  работы, которые генеральные менеджеры  выполняют с помощью разных своих  ролей, а последние в свою очередь  в действительности определяют работу генеральных менеджеров[10].

 

В краткосрочном периоде  требования к работе генеральных  менеджеров отеля замыкаются вокруг каждодневных, операционных вопросов обеспечения качественного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и частые общения с  подчиненными. Они должны быть готовыми к той управленческой роли, которая  подразумевает проведение мониторинга  и оценку большого количества внутренней информации. При этом генеральные  менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

 

В среднесрочном периоде  функции генеральных менеджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволяющих усовершенствовать  операционное управление в отеле, в  приведении в соответствие своей  организационной структуры и  стратегии обслуживания с внешними условиями. Все это требует также  в добавление к внутренним взаимоотношениям с подчиненными интенсивную дополнительной коммуникации и со всей индустрией, и с местными общественными силами для сохранения своего места на рынке, коммуникации с вышестоящими организациями  для обеспечения сотрудничества с ними при осуществлении планов и программ[11].

 

Здесь отведенная генеральным  менеджерам роль требует от них проведения мониторинга и оценки внутренней и внешней информации, инициирования  разработки различных планов и программ по увеличению организационной и  операционной эффективности и выделения  своего собственного времени для  решения финансовых и кадровых вопросов[12].

 

В долгосрочном периоде требования к работе генеральных менеджеров связаны с грамотным использованием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений  по обслуживанию, а также с обеспечением организационной стабильности, которая  позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления  этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение коммуникаций с вышестоящими организациями и  владельцами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественностью. Таким образом, генеральные менеджеры  становятся связующим звеном между  отелем и штаб-квартирой корпорации или владельцами, а также со всей гостиничной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга  разнообразной внутренней и внешней  информации.

 

Таким образом, генеральные  менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, однако эти функции не обязательно  выполняются отдельно друг от друга. Можно с определенной долей уверенности  подтвердить, что генеральные менеджеры  могут выполнять две или три  функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого  труда являются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры  вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосрочных соображений. Например, при решении краткосрочной операционной проблемы ускорения процесса размещения гостя в отеле (здесь он действует  как управляющий операциями) генеральный  менеджер может одновременно провести мониторинг и оценку эффективности  программы подготовки сотрудника службы портье (здесь он действует как  организатор), а также разработать  долгосрочный план приобретения и усовершенствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель)[13].

 

В научной литературе в  качестве других управленческих функций  выделяют следующие:

 

- управление операциями.

 

Перед менеджером производственной сферы стоит ряд проблем и  задач, которые обычно относятся  к одному из пяти компонентов так  называемой концепции 5р (первые буквы  английских слов), а именно продукту (product), заводу (plant), процессам (process), программам (programs) и людям (people). Инструментарий решения проблем и задач, который  предлагает эта концепция, можно  также применять для решения  аналогичных задач в индустрии  гостеприимства. Например, для минимизации  издержек на содержание персонала в  отелях и ресторанах в условиях сезонных флуктуации спроса применяется динамичное программирование. Активно применяются  также такие приемы, как линейное программирование и транспортные модели, теория массового обслуживания и  др[14].

 

Следует отметить, что при  увеличении ассортимента туристских продуктов  увеличивается и количество проблем. Например, в отеле вместе с расширением  ассортимента предлагаемых услуг появляется необходимость в приеме на работу соответствующего высококвалифицированного персонала, в увеличении площади  необходимых складских помещений  и т.д. Эти проблемы часто становятся причиной конфликта между отделом  маркетинга и операционным отделом. Первые хотят увеличить ассортимент  продуктов, в то время как последние - максимизировать эффективность  производства услуг.

 

- управление маркетингом.

 

Стратегия маркетинга позволяет  компаниям индустрии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней  среды в долгосрочном периоде  времени. Однако создать абсолютно  точную процедуру формирования стратегии  маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

 

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разработать точную стратегию маркетинга фирмы без  глубокого и полного понимания  цели и стратегии бизнеса своей  фирмы в долгосрочном периоде  времени. И наоборот, практический успех  стратегии и достижение поставленных перед компанией целей зависят  от качества разработки стратегии маркетинга[15].

 

Часто фирмы не в состоянии  оптимально распределять свои ресурсы  для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей  для них является точная оценка своих  сил и средств при формировании стратегии.

 

Следовательно, при разработке стратегии маркетинга предприятия  в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

 

- определение целей бизнеса;

 

- изучение внутренней  и внешней среды бизнеса;

 

- выявление возможностей  и имеющихся ресурсов для ведения  бизнеса;

 

- формирование целей маркетинга;

 

- разработка стратегии  для достижения этих целей;

 

- создание информационных  систем и базы данных[16].

 

Сложным в индустрии гостеприимства является контроль над применением  стратегии маркетинга. В основном применяются следующие приемы контроля: выявление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициентов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней  среды каждый год для определения  успеха применяемой стратегии; проведение исследований отдельных продуктов  и рынков. Однако самым ценным способом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

 

- управление пресоналом.

 

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в  службе управления человеческими ресурсами  или персоналом, как называли эту  службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация во все более  усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные  гостиничные цепи начали усиливать  требования к управлению качеством  и другим операционным функциям с  начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения[17].

 

В современных условиях в  объем действия по управлению персоналом гостиницы включается решение следующих  вопросов:

 

- подбор и наем персонала;

 

- подготовка и переподготовка  персонала;

 

- регулирование трудовых  отношений;

 

- кадровое планирование;

 

- заработная плата и  условия труда[18].

 

Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт зависит  от усилий других людей. Способ оценки эффективности может находиться между более простым методом  определения финансовых издержек функции  персонала и менее очевидным, но более важным методом определения  выгод в долгосрочном плане, которые  также вносят позитивный вклад в  эффективность операций в сфере  гостеприимства. Хотя количественно  очень сложно оценить эффективность  деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

 

- управление финансами.

 

Финансовый контроль в  индустрии гостеприимства, как и  в других сферах экономики, охватывает все отделы ее компаний, обеспечивая  ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам является объединяющим центром обслуживания, так как  он поддерживает деятельность всей команды  по обслуживанию клиентов.

 

Хотя принципы внутреннего  контроля одинаковы для всех видов  бизнеса, тем не менее .существуют специфические  черты в операциях компаний индустрии  гостеприимства из-за следующих основных причин:

 

- вращается большое количество  наличности, например, в отеле;

 

- продукты, напитки и другие  товары интересуют персонал, потому  что они все пригодны в домашнем  хозяйстве и не могут продаваться  на стороне, другими словами,  велик соблазн краж;

 

- персонал временный, особенно  в низовых звеньях[19].

 

Компании индустрии гостеприимства нуждаются в независимых оценках  их активов для пересмотра проведения финансовых операций. Это направляет их на создание функций внутреннего  аудита внутри своих организационных  структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы не являются членами  функциональной операционной команды  и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей[20].

 

Таким образом, условно деятельность высшего звена управления отелем можно разделить на пять функциональных направлений: управление номерным фондом; производством питания; маркетингом  и продажами; персоналом; финансами.

 

Поэтому целесообразно организационную  структуры управления построить  в соответствии именно с такой  идеей управления отелем. В этом случае директора всех пяти департаментов  будут подотчетны генеральному директору  отеля[21].

 

Преимущество и недостатки такой функциональной организации  в компании индустрии гостеприимства зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация  департаментов и подразделений  осуществляется по требованию высшего  руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостеприимства остро нуждаются в сильном  руководстве на высшем уровне организационной  иерархии (концептуальная схема их работы приводится далее).

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Обычно организационная  структура изображается в форме  вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева  направо, или с сосредоточением  высшего руководства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма  имеет свои недостатки, основным из которых является статичность, а  также то, что она не изображает различия должностей одного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения  между линейными менеджерами  и функциональным персоналом, сторонние  контакты и др.

 

Основными двумя элементами, влияющими на работу генеральных  менеджеров, являются требования к  работе и вопросы взаимоотношений  внутри и вне предприятия. Они  отличаются в зависимости от продолжительности  исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции  работы, которые генеральные менеджеры  выполняют с помощью разных своих  ролей, а последние в свою очередь  в действительности определяют работу генеральных менеджеров.

 

Условно деятельность высшего  звена управления отелем можно разделить  на пять функциональных направлений: управление номерным фондом; производством питания; маркетингом и продажами; персоналом; финансами.

 

Поэтому целесообразно организационную  структуры управления построить  в соответствии именно с такой  идеей управления отелем. В этом случае директора всех пяти департаментов  будут подотчетны генеральному директору  отеля.

 

В заключение о благоприятной  роли разных комитетов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии  гостеприимства. Одним из них является исполнительный комитет в составе  генерального директора организации  и его заместителей, директоров департаментов, находящихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет  обычно разрабатывает прогноз загруженности (для гостиничных компаний) или  посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль  на каждый год. Конечно, обязанности  этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач  и от определенных факторов комитет  может иметь совещательный характер для генерального директора или  даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного  комитета при необходимости проведения изменений в организации и  сокращается при имеющем сильную  власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи  членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточного опыта  директоров или менеджеров. Также  комитет помогает создавать ощущение совместной ответственности, строить  доверительные отношения между  членами высшего руководства.