Организация как функция менеджмента в современных организациях

 

 

Таблица 1.2 - Соотношение линейных и функциональных связей  с отдельными аспектами деятельности строительных организаций

 

Аспекты деятельности организации	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые  со связями	Снабжение  Производство  Сбыт  Продажи	НИОКР  Кадры  Бухгалтерия  Финансы
Задачи, решаемые посредством  связей	Достижение организационных  целей	Поддержка, помощь руководству  в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение
Основа прав, реализуемых  в связи	Иерархическая власть	Применение «ноу-хау»
Этапы решения, реализуемые  в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

 

 

Источник: Организационные  структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 1975.

 

 

Таким образом, на сегодняшний  день выделяют следующие виды организационных структур:

1. Линейная организационная  структура. 

 Является наиболее  приемлемой для простых форм  производства. Отличительными чертами  этой структуры является прямое  воздействие на производство  и сосредоточение в одних руках  всех функций руководства. Линейная  ОС характеризуется совмещением  в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных  звеньев и обладает тем преимуществом,  что здесь соблюдается принцип  единоначалия, простота и чёткость  связей в уровнях иерархии.

 Данная структура обладает  рядом недостатков, основным из  которых является необходимость  для руководителя обладать разносторонними  знаниями по всем направлениям  деятельности в условиях отсутствия  специалистов по отдельным управленческим  функциям.

2. Функциональная организационная структура.

 Используется так же, как и линейная организационная структура, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

 Возможно ее использование  в предприятиях и фирмах малого  бизнеса, но в современных условиях  она практически не используется.

 Главным недостатком  является переплетение функциональных  связей, множественность подчиненности,  и как следствие, нарушение  единства распорядительства и  ответственности. 

3. Линейно-функциональная  организационная структура.

 Линейно-функциональная  организационная структура характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная организационная структура наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная организационная структура.

 Штабная организационная структура – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

 Эта система менеджмента  удачно ориентирована на решение  комплексных проблем, согласование  решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы  функциональных звеньев. Но при  увеличивающихся объемах функциональной  деятельности и при расширении  масштабов управления штабы могут  вырастать в параллельную структуру  и, тем самым, возникает опасность  потери необходимых связей функционального  и линейного блоков организационной  структуры. 

5. Сложная линейно-функциональная  система менеджмента, или линейно-функциональная  система с блочной дифференциацией  функциональных звеньев. 

 В этой системе вводятся  звенья линейно-функционального  типа (заместители руководителя  по комплексу функций), и по  этим блокам проводится дифференциация  функциональных звеньев. 

 Такая система управления  наблюдается в крупных фирмах  или предприятиях. Но в условиях  диверсификации производства или  управления научно - производственными  комплексами она становится консервативной  и громоздкой, усложняются процессы  координации деятельности, затрудняется  оперативное управление.

6. Матричная организационная структура.

 Ее особенность заключается  в дифференциации связей линейной  и функциональной подчиненности,  что делает структуру адаптивной  к изменениям окружающей среды,  гибкой в использовании потенциала  профессионализма и во временной  организации ее функционирования. 

 Матричные организационные  структуры имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

 После формирования  организационной структуры необходимо  установить взаимосвязи между  её элементами – то есть  перейти ко второму этапу выполнения  функции организации. 

Установить взаимосвязи  в организации – значит определить права, обязанности и ответственность, как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

 К задачам инструктирования  относят: знакомство с условиями  производства, обстановкой, консультации  по выполнению отдельных видов  работ, обеспечение информацией. 

 На этом этапе вырабатываются  нормы, правила действия и взаимодействия  подразделений и служб. 

 Третий этап – этап  распорядительства и контроля  – является частным по отношению  к функции контроля и регулирования  и включает в себя предупреждение  отклонений и восстановление  установленных параметров процессов,  происходящих в рамках заданной  организационной структуры. 

 Распорядительное воздействие  осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше  внимания уделяется регламентированию,  нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности  в распорядительном воздействии  и меньше приходится решать  частные вопросы.

 

3. Принципы осуществления функции организации

 

 Определив содержание  понятия «организация как функция  управления», сформулировав основные  задачи, которые стоят перед менеджером, и, разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

 Организовывая предприятие,  менеджер, первым делом, определяет  цели и задачи, которые необходимо  достигнуть и решить. Структура  организации должна строиться,  основываясь на принципе неразрывной  связи с целями предприятия,  которые были определены в  ходе планирования.

 При этом каждый  сотрудник в каждом подразделении  и отделе должен понимать, что  работает для осуществления единой  цели. Цели и задачи каждого  работника и подразделения должны совпадать и не противоречить общим целям организации.

 Конечно, поручая решение  задач сотрудникам, необходимо  координировать их действия. Координация  производится посредством установления  служебных (рабочих) отношений,  то есть определением руководителей,  сроков выполнения задания, ресурсов  и информации.

 Так как менеджер  один не в силах решить все  вопросы сразу, то определенный  круг задач приходится поручать  сотрудникам или формировать  группы, подразделения, нацеленные  на решение этих задач. Таким  образом, менеджер реализует принцип  разделения труда. 

 Осуществляя руководство  сотрудниками, менеджер должен правильно  оценивать свои силы и возможности,  поскольку количество подчиненных,  которыми он может эффективно  управлять, ограничено и зависит  от частоты общения и времени,  проводимого с каждым из них.  Это количество во многом зависит  от умения менеджера общаться  с подчиненными, сложности решаемых  задач, интереса и вовлеченности  в трудовой процесс. Практикой  установлено, что количество сотрудников,  деятельностью которых может  эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этот диапазон может  быть назван нормой управляемости.  Она во многом зависит от  умения менеджера общаться с  подчиненными, сложности решаемых  задач, интереса и вовлеченности  в трудовой процесс. Выход за  верхний предел этого диапазона нежелателен [1].

 

4. Делегирование полномочий

 

 Осознавая, что осуществление  организации как функции управления  носит поэтапный характер и  заключается в формировании структуры,  которая могла бы обеспечить  эффективную и слаженную работу  всего предприятия. И здесь  необходимо не только произвести  оптимальное разделение предприятия  на ряд подразделений, но и  обеспечить их координированную  совместную деятельность для  достижения общих целей. 

 Один человек не  в состоянии, даже имея в  своем распоряжении все необходимые  средства, обеспечить достижение  общих целей – для этого  необходима четкая и скоординированная  работа всего коллектива, а это  невозможно без определения сфер  ответственности каждого работника.  Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий [9].

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем  части своих служебных функций  подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем  части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим  компетентным сотрудникам [10].

 

5. Централизация и децентрализация управления

 

 Делегирование полномочий  является составной частью децентрализации.  Главная цель делегирования полномочий  — сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо  делать, когда масштабы управления  слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

 От масштаба полномочий  зависит степень централизации  и децентрализации.  Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

 При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией  становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный  характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий  и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя  централизация ущемляет развитие  инициативы представителей низшего звена руководителей.