Организация. Формы и структуры управления

     В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности; ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями, вступая, с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения.

     Необходимо  отметить, что органический (адаптивный) тип структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично изменяющейся среде. 

     Типы  организационных  структур управления 

     В зависимости от характера связей между подразделениями различают структуры управления

     - бюрократические 

     - адаптивные. 

       

     К бюрократическим структурам управления относятся структуры, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

     Особенности бюрократических структур управления:

• хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;
• проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;
• каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;
• только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство;
• поощряется исполнительность.

     Адаптивные структуры управления — более гибкие, лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

     Особенности адаптивных структур управления:

• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.

 

     Линейная  структура управления 

     Линейную  структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет  каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

     Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения;
• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.

 

       

     Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

 

      Функциональная структура управления

       

     Функциональную  структуру управления используют при  большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает  группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т, д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

     Функциональная  структура управления нацелена на постоянно  повторяющиеся задачи, не требующие  оперативного принятия решений, оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих  в стабильных условиях.

     Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.

     Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

 

     Линейно-функциональная структура управления 

     Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

       

     Роль  функциональных органов (служб) зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

     Функциональные  службы осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей  от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

     Чем крупнее фирма, тем сложнее её управляющая система.

     Преимущества:

• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Недостатки:

• разногласия между линейными и функциональными службами
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных
• специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

 

     Дивизиональная (отделенческая) структура управления

       

     В соответствии с дивизиональной структурой управления, организация делится на крупные полуавтономные элементы и блоки (отделения):

• по видам товаров или услуг (продуктовая структура управления);
• по группам покупателей, рынкам (рыночная структура управления);
• по географическим регионам (региональная и глобальная структуры управления).

     Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

     Причины появления дивизиональных структур управления:

• крупные фирмы, имеющие функциональную организационную структуру, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появлялись серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю;
• расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм;
• усиление диверсификации большого количества крупных фирм.

     Особенности распределения прав и ответственности  в дивизиональных структурах управления.

     Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

• главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики;
• производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.