Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки

− корпоративная культура и квалификация разработчиков;

− процесс формирования и реализации управленческих решений;

− специфика предприятия;

− наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

− повышение контролируемой доли рынка;

− предвидение требований потребителя;

− выпуск продукции более высокого качества;

− обеспечение согласованных сроков поставок;

− установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

− репутация и имидж предприятия.

Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Понятие порфеля применительно к менеджменту означает порфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Упрвление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.[4]

Для портфельной  стратегии важное значение имеют пути образования портфелей.

- Отпочкование от материнских компаний дочерних;

- Взаимодействие поставщика и потребителя.

- Развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Портфели могут быть двух типов: синергетические и диверсифицированные.

Пути образования синергетических портфелей:

- покупка новых предприятий;

- укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий;

- отсечение старых предприятий;

- продажа компаний, которами могут управлять лучше другие компании;

- распределение и управление финансовыми ресурсами;

- четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

- технический прогресс, развитие предпринимательских сфер;

- большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Портфельная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Деловая стратегия – стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.[5]

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям.

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в поли­тике и в других значимых сферах.

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обес­печить прочное преимущество перед конкурентами.

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Функциональная стратегия – это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Она образует систему, так как все элементы связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют как целое. Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, сбыт продукции.[6] Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, цен­трами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспор­тировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответст­венность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, пред­ложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стра­тегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестои­мости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей кор­порации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуа­ции в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству нужна стратегия, взаимосвя­занная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных меро­приятий, но в рамках заданного бюджета.

3. Ситуационное задание

Вы как экономист цеха установили, что высокая себестоимость деталей, изготовляемых в цехе, связана с неэффективным использованием материалов (например, нерациональный раскрой листового материала). Каким образом в этой ситуации Вы должны действовать?

1) Для разрешения ситуации вы обращаетесь в технологическое бюро цеха. В случае отказа начальника технологического бюро в решении данной проблемы, Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса, Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

2) Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

3) Вы обращаетесь в отдел главного технолога предприятия.

4) Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Необходимо рассмотреть и проанализировать каждый из предложенных вариантов разрешения данной ситуации, выбрать наиболее правильное управленческое решение и обосновать его.

Решение:

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение – одни работники организации, принимают и утверждают – другие, а выполняют -  третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Из приведенных выше вариантов  наиболее предпочтительным является вариант 3, то есть сразу обратиться непосредственно в отдел главного технолога, это приведет к более быстрому и оперативному вмешательству в технологию изготовления деталей.

Обосновывается это тем, что

- отдел главного технолога организует разработку и внедрение прогрессивных экономически обоснованных, ресурсо - и природосберегающих технологических процессов;

- организует сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции; руководит работой по составлению и пересмотру технических условий и требований;

- согласовывает вопросы, относящиеся к технологическому процессу производства с подразделениями предприятия.

Вариант 1 тоже может быть эффективен в решении проблемы, однако в этом случае задействовано достаточно большое количество сотрудников, что влияет на скорость решения вопроса.

Варианты 2 и 4 эффективны, но времени  для рассмотрения вопроса и решения проблемы также требуется гораздо больше.

Однако эти варианты  могут быть предпочтительны в том плане, что главный технолог в случае изменения технологии изготовления деталей, должен будет обратиться и в планово-экономический отдел, и к начальнику цеха, которые уже будут в курсе сложившейся ситуации.

Рекомендации по совершенствованию эффективного использования материально-производственных запасов.

Основным направлением повышения эффективности использования материально-производственных запасов является наличие технически оснащенных складских помещений современными весоизмерительными приборами и устройствами, позволяющими механизировать и автоматизировать складские операции и складской учет.

Важное условие повышения эффективности использования  материальных ресурсов – усиление личной и коллективной ответственности и материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов структурных подразделений в рациональном использовании  материальных ресурсов.

При значительном изменении уровня материалоемкости рекомендуется пересмотреть факторы, влияющие на материально-производственные запасы:

- необходимо изменить структуру и ассортимент выпускаемой продукции;

- решить вопрос об изменении цен и тарифов на материально-производственные запасы;

- изменить материалоемкость отдельных изделий;

- также можно пересмотреть цены на готовую продукцию.

Повышение материалоемкости может быть вызвано нарушением технологии, несовершенством организации производства и материально-технического обеспечения, низким качеством сырья и материалов. Также рекомендуется просмотреть и эти вопросы.

Если по итогам анализа материально-производственных запасов выявляются отклонения в составе и доли каждого вида ресурсов в формировании себестоимости и стоимости продукции, то можно порекомендовать организации совершенствовать использование материально-производственных запасов путем применения новых прогрессивных видов материалов, сырья или других аналогичных ценностей, можно использовать заменители этих материальных ресурсов.