Организационные перемены на предприятии

Источники изменений

Если исходит из уже  упоминавшегося выделения внешней  и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться  как внутри организации, так и  извне.

Внутренние источники  изменений часто связаны с  самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации  приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений  могут быть как благоприятными, так  и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных  изменений внешней среды и  опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью  аналитического, в том числе компьютерного  инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение  дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В  российской  практике таковыми являются органы государственной власти.

 

3. Модели организационных изменений

 Трехшаговая модель изменений 

 Идея данной модели  принадлежит американскому исследователю  К. Левину и предлагалась им  для проведения организационных  изменений. 

 К. Левин рассматривал  изменения как модификацию тех  сил, которые способствуют стабильности  определенного поведения. Перевес  в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений. 

 Первый шаг — «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны». Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п. 

 Второй шаг — «изменение».  Приобретению персоналом новых  представлений и нового отношения  к делам в организации. Часто  используют введение различного  рода новых ритуалов, церемоний  и обычаев, помогающих работникам  повернуться лицом к новой  ситуации. Происходит постепенный  переход к новым действиям  и новому поведению. Изменяется  структура и культура организации.  Используются различные методы  организационной «интервенции». 

 Третий шаг — «заморозка».  Как только имеются налицо  факты овладения работниками  новыми представлениями и новым  отношением к вещам и делам  в организации, необходимо вводить  в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому.  Например, увеличивается поддержка  новому поведению, вводятся новые  нормы. Обычно закрепляется все  это введением новой системы  стимулирования.

Модель «исследования  — действия». 

 Модель «исследования  — действия» представляет собой  основанный на получении данных  процесс решения проблем организационных  изменений, осуществляемый в определенной  циклической последовательности. 

 Этот поэтапный процесс  основан на тесном сотрудничестве  менеджмента организации и внешних  (для данной компании) консультантов  или инструкторов, специализирующихся  в области организационного развития. В данном процессе большой  упор делается на сбор данных  и их анализ, прежде чем будут  спланированы и осуществлены  изменения.  

 Первый этап — «исследование»  — включает восприятие и признание  менеджером организации проблем,  решение которых связано с  проведением изменений. Для диагноза  этих проблем и консультацией  по их решению приглашаются  специалисты по развитию организации.  Делается первое заключение экспертов  о причинах происходящего. 

 Второй этап — «обратная  связь» — является на деле  основой запланированного в модели  сотрудничества между менеджментом  и консультантами. Группа ключевых  менеджеров получает и знакомится  с информацией, подготовленной  экспертами. Информация подготавливается  и представляется таким образом,  чтобы менеджеры смогли выявить  слабые и сильные стороны своей  организации, а также причины  того и другого. 

 Третий этап — «обсуждение»  — представляет собой структурированную  консультантами дискуссию с созданной  в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать  планы и проводить в жизнь  изменения. Создание такой группы  связано с тем, что лучше  менеджеров никто не знает,  что на самом деле происходит  в организации и в ее подразделениях. В ходе обсуждения совместно  вырабатывается алгоритм действий  по проведению изменений.  

 Четвертый этап —  «действие» — начинается только  после того, как менеджмент и  консультанты договорились о  дальнейшем плане совместной  работы. Обычно приходится учитывать  культуру организации, ценности  ее работников и нормы их  поведения. Немаловажное значение  имеют сами решаемые проблемы, время и ресурсы, требуемые  для их решения. В заключении данного этапа на основе собранных данных проводится оценка полученных результатов, и если они не достигнуты в той мере, как были определены изначально, то весь цикл повторяется, начиная с первого этапа. 

 Модель планируемых  изменений 

 Модель планируемых  изменений представляет собой  всеобъемлющий подход к определению  фаз планируемых изменений, разработанный  изначально Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли и модернизированный в последующем. Два основных принципа лежат в основе этой модели: 1) вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами; 2) ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. 

4. Причины сопротивления изменениям

Любая организация объединяет отдельных людей, группы, коалиции, имеющие собственные интересы, часто  противоречащие друг другу Поэтому борьба за их реализацию — естественное ее свойство. Причем в период неопределенности ситуации конфронтация обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти.

Основной формой борьбы является сопротивление изменениям, возникающее  по той причине, что людям требуется  время для оценки связанных с  ними выгод. 

 Сила сопротивления  обычно зависит от следующих  обстоятельств:

- степени разрушения сложившихся  устоев, традиций, привычек, принципов  и норм деятельности;

- скорости и интенсивности  этого процесса;

- характера и масштабов  угрозы положению членов организации;

- обоснованности, понимания  людьми необходимости преобразований, причастности к ним;

- доверия к инициаторам  и руководителям;

- наличия удачного или  неудачного опыта аналогичных  действий;

- стабильности коммерческих  результатов, закостенелости, рутины;

- уровня квалификации  персонала;

- морально-психологического  климата. 

 Сопротивление бывает  активным и пассивным. 

 Формами пассивного  сопротивления (бездействием) могут  быть:

- настойчивые публичные  высказывания опасений по поводу  новых идей, благоприятного исхода  преобразований; их критиканство; отрицание необходимости перемен вообще;

- затягивание под различными  предлогами принятия соответствующих  решений и начала активных  действий;

- сокрытие или игнорирование  информации о пользе изменений;

- формальное использование  новых методов работы. 

 Активное сопротивление  может заключаться в следующих  действиях:

- выдаче недостоверной  информации;

- увязке начала работы  по-новому с теми или иными  условиями;

- постановке неясных целей,  выдаче намеренно ошибочных, туманных  распоряжений;

- отказе от обучения им других и уклонении от повышения собственной квалификации;

- внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

- изоляции сторонников  изменений;

- нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

- отвлечении ресурсов на другие цели, их распылении;

- искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

- интригах, направленных на раскол коллектива. 

 Общими причинами сопротивления  изменениям являются:

1. Инерционность, стремление  к функционированию в прежнем  режиме, стабильности, чему подчинены  все сохранившиеся от прошлого  элементы механизма управления, правила, стандарты и проч.

2. Взаимосвязанность субъектов  организации, сдерживающая процесс  изменений.

3. Психологическое неприятие  людьми перемен, основные причины  которого можно объединить в  несколько групп:

1) экономические связаны  с потенциальной возможностью  потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот  и привилегий, роста интенсивности  труда), а также с высокими затратами  (времени и средств) на проведение  самих преобразований;

2) политические состоят  в нежелании изменить сложившуюся  расстановку сил, ставить под  удар судьбу неформальной организации  и проч. 

3) организационные причины  коренятся:

- в возможности ослабления  отдельных элементов организации  или ее в целом, потери управляемости;

- в неудобствах, связанных  с работой по-новому;

- в противоречии новых  механизмов традиционным методам  деятельности;

- в отсутствии достаточной мотивированности;

4) личностные причины обусловлены  психологическими особенностями  людей:

- привычкой к старому,  страхом перед новым, неизведанным;

- ощущением своей некомпетентности, неверием в собственные силы, способность освоить новые виды  работы;

- осознанием угрозы будущей  карьере, должности, личной власти, статусу, положению в организации,  уважению руководства и коллег;

- нежеланием преодолевать  трудности, брать на себя дополнительные  обязанности, самостоятельно работать;

5) социальные причины сопротивления:

- стремление к социальной  стабильности, отсутствие убежденности  в необходимости преобразований;

- слабая информированность  о целях, ожидаемых выгодах  и возможных потерях;

- недовольство методами  осуществления, навязанностью, внезапностью;

- недоверие инициаторам  перемен, уверенность, что последние происходят исключительно в их интересах;

- угроза разрушения существующей  организационной культуры, ценностей,  формирование неблагоприятного  морально-психологического климата;

- стремление сохранить  «старые добрые» порядки и  традиции. 

 Сопротивление приводит  к организационному застою, запаздыванию  изменений и осуществлению их  в ситуации цейтнота, порождает  стремление к их пересмотру, сведению  на нет. 

 Полностью преодолеть  сопротивление людей преобразованиям  нельзя, но его можно в значительной  мере ослабить.  

 Во-первых, создание благоприятных  организационных условий осуществления  изменений, в частности:

- всестороннего обоснования  потребности в них и показа  их позитивных последствий для  людей, внутренних отношений;

- формирования новых норм  и ценностей;

- широкого информирования  персонала обо всем, что происходит, вовлечения в дискуссии, критику;

- выявления субъектов  (индивидов и групп), которые могут  оказать сопротивление или на  которые можно опереться. 

 Во-вторых, формирование  заинтересованности в преобразованиях;  обеспечение условий поддержки  перемен основными «центрами  силы» и широкими массами. 

 В-третьих, активные  действия в процессе проведения  преобразований, а именно:

- привлечение максимального  числа людей к участию в  них, что снижает сопротивление;

- скрытое или явное  принуждение несговорчивых, если  по-другому добиться их согласия  участвовать в преобразованиях  невозможно;

- компенсацию в той  или иной форме потерь от  преобразований;

- повседневную помощь  и поддержку, обучение, консультирование;

- проведение изменений прежде всего в нейтральных областях;

- закрепление результатов  преобразований в новой организационной  структуре и управленческих механизмах.  

 На выбор средств  борьбы с сопротивлением влияют  такие обстоятельства, как его  степень и вид, сила инициатора  преобразований или руководителя, риск последствий. Обычно на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем на верхних. Однако везде поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений  различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы  других переменных, не зависящих или  зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них.