Организационные отношения в системе менеджмента

- права,

- взаимоотношения с другими подразделениями,

- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

- общую часть,

- основные задачи и обязанности,

- права,

- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

- хороший состав управленцев,

- хороший план дела,

- хорошие вкладчики,

- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;

- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

- рассматривать и принимать финансовые программы,

- устанавливать и объявлять дивиденды;

- устанавливать и контролировать политику по акциям;

- одобрять бюджет на год;

- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

- проверять исполнительскую дисциплину;

- определять общую политику компании;

- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

- следить за изменениями в оргструктуре;

- избирать председателя совета и других руководителей;

- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;

- рассматривать работу президента;

- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;

- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

- определять политику окладов, пенсий, премий;

- следить за моральным климатом;

- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;

- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;

- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

- помогайте президенту.

Советы президенту:

- никогда не начинайте год, не имея бюджета;

- установите зону контроля для эффективного управления;

- установите систему открытых связей с Советом;

- не перенаправляйте работу наверх;

- передавайте работу вниз;

- не управляйте компанией "в прогулке по ней";

- учитесь быть сильным и волевым;

- учитесь общаться на простом языке;

- знайте, как надо вести документацию;

- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:

- доклад по развитию относительно предыдущего плана,

- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),

- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,

- основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:

- доходы и расходы (помесячно);

- поток денег через кассу (ежемесячно);

- ежеквартальный балансовый отчет;

- расходы на основные фонды (ежемесячно);

- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

- по продажам,

- годовому доходу,

- прибыли,

- расходам.

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

- обзор накопившегося;

- бизнес на основе накопившегося опыта;

- одобрение финансового доклада;

- доклад президента;

- разное.

Доклад президента содержит:

- текущие прогнозы;

- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);

- доклад центра прибылей;

- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:

- бюджет представляется Совету ежеквартально;

- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;

- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;

- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;

- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;

- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):

- президент допускает отсутствие прогноза;

- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;

- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;

- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;

- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;

- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;

- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;

- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента:

- план-график работ;

  - финансовая отчетность;

- долгосрочный план;

- штатное расписание;

- годовой бюджет;

- информация о проектах;

- последний прогноз.

6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.