Организационное управление малым предприятием

1.2 Менеджмент на малом предприятии

Всегда следует иметь в виду, что масштабы деятельности предприятий определяются не стремлением менеджеров или владельцев достигнуть тех или иных размеров, а предопределены объективными факторами и, прежде всего, требованиями рынка и вытекают из условий конкурентной борьбы.

Различие между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, интересно было бы обратить внимание на структуру времени работы руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охватить хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия. Руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер. Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще.

Линию поведения менеджера довольно точно охарактеризовал Каносукэ Мацусита: "Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен быть среди них; когда тысяча-можешь занять место в центре; если же ты руководишь десятью тысячами-будь на удалении, но там, откуда всех видишь."

К занятию такой позиции менеджера подталкивают условия среды функционирования. Между тем когда, например, руководитель отдела становится директором и количество людей, работающих под его началом, увеличивается на порядок, а времени на общение с ними остается ничтожно мало, то это вызывает психологическое отторжение подчиненных по отделу, которые помнят своего руководителя более доступным. Может быть, поэтому людям иной раз подсознательно легче принять в качестве директора "варяга", нежели своего бывшего начальника. "Выросший" на предприятии "свой" руководитель невольно пытается сохранить прежний стиль работы, поскольку мнение окружающих сотрудников всегда влияет на поведение любого руководителя.

В целях подготовки квалифицированных управляющих, в том числе и управляющих высшего эшелона, в экономически развитых странах, прежде всего в Японии, уделяют большое внимание ротации кадров. Передвижение кадров как по горизонтали, так и по вертикали (вертикальное перемещение считается более важным), является процедурой не формальной и осуществляется не столько в силу прямой необходимости (по причине выбытия вышестоящего начальника), сколько из понимания того, что ротация—один из важнейших приемов стимулирования профессионального роста менеджеров. Причем чем больше размеры компании, тем быстрее в ней сменяемость руководителей.

Таким образом, занимая очередную должность, руководитель знает, что ему предоставлено четыре-шесть лет, которые не имеет смысла тратить на то, чтобы попытаться усидеть на своем месте (ведь в любом случае будет передвижение), поэтому он должен зарекомендовать себя с наилучшей стороны и развить доверенное ему дело. Бюджет времени работы руководителя целесообразно расчленить на три направления: контроль, планирование, помощь подчиненным. Этим функциям необходимо уделять большую часть времени. Если же руководитель не в состоянии хотя бы три четверти своего рабочего дня уделять этим направлениям, то необходимо провести хронометраж времени и переложить часть текущей работы на подчиненных.

В зависимости от численности коллектив имеет свою специфику и менеджмент. Руководитель небольшого коллектива. Специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывается извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная обладающая более сильным характером, может в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел. Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемые им решения, естественного барьера между ним и подчиненными нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии. Руководитель среднего по размерам коллектива. Таким подразделением невозможно управлять напрямую, поэтому необходимо создание определенной организационной структуры с выделением линейных и функциональных специалистов. Средний по размерам коллектив, как правило, состоит из группы небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом. Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность. То, что у японских специалистов называется делегированием ответственности, желательно, но не всегда возможно, поскольку всегда есть вопросы, которые может решить только руководитель.

В последние годы руководителей предпочитают делить на руководителей по вкладу (руководителей подразделений, построенных на функциональной основе) и руководителей подразделений, ориентированных на результат.

Такие руководители не столько ставят задачи подчиненным, оговаривая при этом их личный вклад, сколько нацеливают персонал на достижение результата. В организации, ориентированной на результат, руководитель должен проявить следующие качества:

      широкое общее представление о положении дел за рамками собственного подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностей их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне организации; творческий подход и умение мотивировать как самого себя, так и персонал в целях достижения результатов; желание и способность сотрудничать;

      понимание результатов, а также умение планировать и выполнять планы;

      способность идти на риск;

      положительное отношение к работе, себе и коллегам, способность принимать решения;

      готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития подразделения и персонала.

Высшее управление. Если крупная фирма, имея хорошие финансовые показатели, прочное положение на рынке, оказывается на пороге кризиса, то это, как правило, результат плохого управления. Даже растущим фирмам целесообразно первостепенное внимание уделять формированию сильного управленческого звена. Западные теоретики рекомендуют продумывать управленческую структуру с упреждением, а не подстраивать ее под уже сложившуюся ситуацию. В отличие от управления не слишком крупными структурами высший менеджмент не имеет готовых рецептов.

Процедура формирования управленческих структур на фирмах предложена Питером Друкером:

"Поначалу было бы разумно создавать высшие управленческие звенья на неформальной основе. Не стоит начинать работу на вновь созданном и расширяющемся предприятии с раздачи званий и титулов, широкого анонсирования намерений. Вряд ли есть смысл сразу же устанавливать управленческим работникам повышенную зарплату. Со всем этим можно подождать примерно год, то есть до тех пор, пока более или менее не выяснится, насколько работоспособна новая структура. В этот период, который можно считать переходным или промежуточным, все работники вновь созданной группы управления должны войти в курс дела, установить контакты друг с другом, найти общие точки соприкосновения. Года через два-три, когда предприятие начнет испытывать потребность в квалифицированном управленческом аппарате, он будет к его услугам.

Если же новому предприятию не удастся обзавестись квалифицированными управленческими кадрами, до того как возникнет действительная потребность в них, его деятельность выйдет из-под контроля задолго до возникновения этой потребности".

1.3 Организационная структура малого предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.