Организационное проектирование систем управление предприятия

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных страте-гических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставле-ния интересов подразделения общекорпоративным интересам .

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае на-личия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются спе-циальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются замес-тителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы  бизнеса представляют собой организацион-ные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических пози-ций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них воз-лагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конку-рентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. ¹²

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 1.

Таблица 1.¹³

Преимущества дивизиональной структуры

Недостатки дивизиональной структуры

использование дивизиональных структур позво-ляет компании уделять конкретно-му продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изме- нения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям этот вид структуры управления ориен-тирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка) уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концент-рируется на стратегическом планировании и управлении перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка улучшение коммуникаций развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления; они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п., противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяе-мых ключевых ресурсов невысокая координация деятельности отделений(диви-зионов), штабные службы разоб-щены, горизонтальные связи ослаб- лены неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подраз-делениях и соответствующего увеличения численности персонала затруднение осуществления контроля сверху донизу многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (диви-зионов), действие в них всех недостатков линейно-функ-циональных структур возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур

 

Следует отметить, что наиболее эффективно использование диви-зиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных  размеров, при расширении производственно-хозяйственных  операций;

- в компаниях с широкой  номенклатурой выпускаемой продукции; 

- в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

- в компаниях, в которых  производство слабо подвержено  колебаниям рыночной конъюнктуры  и мало зависит от технологических  нововведений;

- при интенсивном проникновении  компаний на зарубежные рынки,  т.е. в компаниях, осуществляющих  свою деятельность в широких  между-народных масштабов, одновременно на нескольких рынках в странах с раз-личными социально-экономическими системами и законодательством.¹⁴

Таким образом, используя  данную структуру, можно воплотить  боль-шую часть идей современной философии качества. Однако достоинства ди-визионных структур перевешивают их недостатки только в периоды доста-точно стабильного существования, при нестабильном окружении они рис-куют повторить судьбу динозавров .

 

2.2. Проектная структура  управления.

 

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения  в любой крупной компании в  рамках организационной структуры  иерархического типа имеет множество  различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в  компании, как правило, применяются  тогда, когда возникает необходимость  разработать и осуществить организационный  проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. ¹⁵

Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

После выполнения проекта  структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта .

Существует несколько типов  проектных структур. В качестве одной  из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные  проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе  (рис.5).

 

 

 

 

 

Рис. 5. Одна из разновидностей проектных структур управления¹⁶

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

В состав группы обычно включаются различные  специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями , охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов .

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры .

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения  каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры .

Сравним достоинства и  недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 2.

 

 

 

 

 

Таблица 2¹⁷

Преимущества и недостатки управления по проектам

Преимущества структуры  управления по проектам

Недостатки структуры  управления по проектам

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего места в компании; при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюдается частичное дублирование функций.

 

Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевеши-вают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

К системе управления предъявляется  множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов .

Главный фактор, “задающий” возможные контуры и параметры струк-туры управления – сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям . Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.