Организационная структура управления

Содержание

 

 

Введение 3

1. Структура  управления и организационные  полномочия 5

1.1. Организационная  структура управления 5

1.2. Требования  к формированию организационной  структуры управления и этапы  организационного проектирования 5

1.3. Принципы  формирования организационных структур 5

2. Организационные  структуры управления 5

2.1. Понятие  организационной структуры 5

2.2. Бюрократические  структуры управления 5

2.3. Адаптивные  структуры управления 5

Заключение 5

Список  использованной литературы 5

 

Введение

 

Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте  рассматривается множество самых  разных организаций, представляющих собой совокупность людей, объединенных для достижения какой-либо цели или решения какой-либо задачи на основе принципов распределения обязанностей и разделения труда. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для  удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Любая организация, вне зависимости  от ее конкретного назначения, может  быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная  структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная  и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет  систему управления, которая также  является объектом исследования.

Любой вид  управленческой деятельности связан с  управлением людьми, объединенными в рамках предприятия в отделы, подразделения, службы и т.д. Следовательно, управленческая деятельность — это, прежде всего, управление социальными коллективами людей, которые должны рассматриваться как социально управляемые системы. В качестве социально управляемой системы может рассматриваться организация любого уровня: министерство, научно-производственное объединение, предприятие, цехи, холдинги и отдельные компании.

Организационная структура управления - важное звено  в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых  структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике  уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления.

Согласно  поставленной цели задачами работы будут:

• осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;
• проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;
• раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.

Соответственно  цели и задачам основная часть  курсовой работы состоит из двух глав. Общая структура работы выглядит следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная часть, заключение и список использованной при написании работы литературы.

 

1. Структура управления и организационные полномочия

1.1. Организационная структура управления

Организационная структура управления – это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные.

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями(лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.). ¹

 

Рис. 1. Связи, поддерживающие отношения между элементами оргструктуры

Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия делегируются должности.

Полномочия  передаются от высших к низшим уровням  организации, являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.

Линейные  полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Они предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Необходимо  отметить три типа административного  аппарата (АП).

 

Рис. 2. Виды административного аппарата

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Обязанность этих специалистов – консультирование линейного руководства.

Обслуживающий аппарат. Функции аппарата могут  быть распространены на выполнение определенных услуг.

Личный  аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата). Формируется, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Рекомендательные  полномочия. Линейное руководство будет  обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители могут решить проблему, не ставя аппарат в известность.

Обязательные  согласования. Поскольку аппарат  может испытывать трудности в  общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

 

 

 

Рис. 3. полномочия АП

 

Параллельные  полномочия. Цель – установление системы  контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные  полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные  полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

Рис. 4. Принцип единоначалия

 

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Чтобы делегирование  было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Работник может принимать ответственность  только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Вознаграждения. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.²

1.2. Требования к формированию организационной структуры управления и этапы организационного проектирования

1) четко  формулируется цель предприятия;

2) достигается  максимальная простота структуры.  Чем проще построена структура,  тем легче персоналу приспособиться к данной формы управления, активно участвовать в реализации целей предприятия;

3) обеспечивается  четкая передача информации и  обратная связь;

4) устанавливается  единая подчиненность. Получение  приказа или распоряжения только от одного начальника;

Рис. 5 Этапы организационного проектирования

5) ограничивается  количество подчиненных. Норма  управления определяется диапазоном  контроля, который зависит от  типа производства, его сложности;

6) ограничивается  количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идет информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, чем больше возможностей искажения их в процессе передачи;

7) четко  различаются и координируются  функции линейного руководства  и функциональных служб;

8) высшим  руководством координируется ответственность служб.

По классической теории организации, структура организации  должна разрабатываться сверху вниз.³

Факторы, определяющие организационную структуру  предприятий

1. размеры производственной деятельности компании;
2. производственный профиль компании;
3. сфера деятельности компании;
4. особенности взаимодействия предприятия с партнёрами по бизнесу.

Функционирование  предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками  сбыта и ресурсов всех видов. Таким  образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется  в результате взаимодействия массы  связанных и не связанных с  ним субъектов хозяйственной  деятельности (покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства). Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться. Пересечение всех мотивов, прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

 

 

Рис. 6. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Продукция, выпускаемая предприятием может  быть предназначена для людей  узкого круга со специфическими, отличными  от других потребностями или для  удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так: физиологическое выживание; социальные факторы потребления (традиция, мода, ажиотаж и т.п.); индивидуальные вкусы и предпочтения.