Организационная структура предприятия

Среди изложенных выше принципов Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит  и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования  полномочий, децентрализации. Идеальное  число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости  от обстоятельств. Согласно последним  теориям, точное число находящихся  в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность  установления масштабов  управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных  масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается  качество профессионального обучения работников, а также ослабляется  контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается  на их моральном состоянии и результатах  труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных  масштабов управления возникает  слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья  управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений  в связи с необходимостью прохождения  всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться  на моральном состоянии.

От масштаба полномочий зависит степень централизации  и децентрализации. Делегирование  полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы  передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы  передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:

Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера  и включает в себя следующее: восприимчивость  к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему  звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а  не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень  децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

Преимущества  централизованного  управления. Здесь следует назвать:

Недостатки  централизованного  управления. К ним относятся следующие:

Недостаточно  построить надлежащую структуру  организации, необходимо скоординировать  работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию  прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных  элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создается рабочий коллектив, и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

Отметим некоторые  проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела (подразделения):

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов (сырья, готовой продукции и т. д.). Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремится иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей. Заведующий отделом снабжения пользуется предоставляемыми скидками при закупках больших партий сырья и материалов. Бухгалтеру выгодно, чтобы капитал и фонды не бездействовали и быстрее включались в производственный процесс.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции (например, в случае, если такие отделы имеются в каждом управлении крупной организации).

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта продукции тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный  труд и задачи организации.Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или  иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение  будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои,низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью  комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

Комиссии

Комиссии выполняют  широкий спектр работ с различной  степенью ответственности. С точки  зрения их места в структуре организации  они могут быть линейными и  функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой  группу лиц, на которых возложено  решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения  представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить  более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В  свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют  повышенное чувство ответственности  к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в  качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что  позволяет экономить рабочее  время руководителя. К тому же это  содействует повышению уровня координации  деятельности организации в целом.

В-четвертых, для  консолидации полномочий, то есть здесь  можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

Наконец, возникает  возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих  навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

Совет директоров (Правление)

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые  играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются  задачи Совета директоров, функции  президента и секретаря.

Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой  высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых - обеспечение  надлежащего использования активов  предприятия, недопущение мошенничества  и других нарушений. Обязанности  членов Совета директоров аналогичны функциям "доверенного лица", поскольку  компания как бы поручает им вести  дело с доброй волей и на благо  компании.

Совет директоров выполняет целый ряд следующих  функций, предусматриваемых в Уставе. Назовем основные из них:

Директора.

В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов  изложены ниже.

Директор-распорядитель  является высшей исполнительной властью  в компании, играет основную роль в  управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет  следующие обязанности:

Секретарь компании располагает определенными полномочиями и соответствии с законом, но иногда его круг обязанностей несколько  шире. Секретарь компании не является директором. Он выполняет функции  секретаря перед Правлением и  в связи с этим является должностным  лицом Совета директоров. В его  основные обязанности входят: обеспечение  выполнения компанией предусмотренных  законом и ее уставом требований; ведение отчетных документов (например, регистра участников компании); подготовка периодических отчетов(таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюдения меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе составление повестки дня, ведение протоколов.

В ряде случаев  секретарю компании делегируется ответственность за общее управление делами компании.

Завершающая стадия менеджмента заключается в организации  и осуществлении контроля. Анализ ситуации, постановка задач, разработка стратегии и организация деятельности имеют общую цель - контроль за ведением бизнеса. Однако в этом смысле контроль имеет специфическое значение и выражается в постановке целей (стандартов, норм), сравнении полученных результатов с целевыми, определении отклонений от требуемых показателей, выяснении причин этих отклонений, принятии необходимых мер по исправлению ситуации.