> Корректировка
поведения (создание системы поощрения
и наказания, увязанной с выполнением
или невыполнением поставленных
задач).
Члены
организации должны знать реальную
миссию своей организации, а не то, что
нередко декларируется с высоких трибун
для акционеров и общественности. Это
поможет им сформировать понимание собственного
вклада в выполнение организацией своей
миссии.
Следующая
группа вопросов относится к установлению
целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют
в установлении целей и, таким образом,
принимают на себя ответственность за
их достижение. В других — работники участвуют
только в выборе методов и средств достижения
целей, а в третьих — может не быть ни того,
ни другого или быть и то, и другое.
В
любой организации работники
должны участвовать в следующих
процессах:
1) выделять
из внешнего окружения важное
и неважное для организации;
2) разрабатывать
пути и способы измерения достигнутых
результатов;
3) находить
объяснения успеху и неудаче
в достижении целей.
Процесс
внешней адаптации неразрывно
связан с внутренней интеграцией,
т.е. установлением и поддержанием
эффективных отношений по работе
между членами организации Это процесс
поиска наиболее эффективных способов
совместной работы в организации. Среди
проблем внутренней интеграции отметим
следующие:
* Общий
язык и концептуальные категории
(выбор методов коммуникации;
определение
значения используемого языка и концепций).
* Границы
организации и критерии вхождения
и выхода из нее (установление
критериев членства в организации,
и ее группах).
* Власть
и статус (установление правил
приобретению, поддержанию и потере
власти; определение и распределение
статусов в организации).
* Личностные
отношения (установление формальных
и неформальных правил о характере
организационных отношений между
работниками, учитывая их возраст,
пол, образование, опыт и т.п.;
определение допустимого уровня
открытости на работе).
* Награждения
и наказания (определение базовых
критериев желательного и нежелательно
поведения и соответствующих
им последствий).
* Идеология
и религия (определение значения
и роли указанных феноменов
в организационной жизни).
На
формирование организационной культуры,
ее содержания и отдельных параметров
влияет ряд факторов внешнего и внутреннего
окружения, но на всех стадиях развития
организации личная культура ее руководителя
(его личная вера, ценности и стиль поведения)
во многом определяют культуру организации.
Особенно сильным такое влияние бывает
в том случае, если организация находится
в стадии становления, а ее руководитель
обладает выдающимися личностными и профессиональными
способностями.
Формирование
в организации определенной культуры
связано со спецификой отрасли, в которой
она действует, со скоростью технологических
и других изменений, с особенностями рынка,
потребителей и т.п. Известно, что компаниям
отраслей "высокой технологии" присуще
наличие культуры, содержащей "инновационные"
ценности и веру "в изменения". Однако
эта черта может по-разному проявляться
в компаниях одной и той же отрасли в зависимости
от национальной культуры, в рамках которой
организация функционирует.
Организация
растет за счет привлечения
новых членов, приходящих из организаций
с другой культурой. Новые члены организации,
хотят они этого или нет, приносят с собой
груз прошлого опыта, в котором нередко
таятся "вирусы" других культуры.
Иммунитет организации от подобных "инфекций"
зависит от силы ее культуры, которая определяется
тремя моментами:
1) "глубиной";
2) той
степенью, в какой ее разделяют
члены организации;
3) ясностью
приоритетов.
"Глубина"
организационной культуры определяется
количеством и устойчивостью
важнейших убеждений, разделяемых
работниками. Культуры со многими уровнями
убеждений и ценностей имеют сильное "влияние
на поведение в организации. В некоторых
культурах разделяемые убеждения, верования
и ценности четко ранжированы. Их относительная
важность и взаимосвязь не уменьшают роли
каждой их них. В других культурах относительные
приоритеты и связи между разделяемыми
ценностями носят размытый характер. Четкая
приоритетность убеждений оказывает больший
эффект на поведение людей, так как они
твердо знают, какая ценность должна преобладать
в случае ценностного конфликта.
Таким
образом, сильная культура имеет
более глубокие корни в сознании
людей, она разделяется большим
числом работников и в ней
более четко определены приоритеты.
Соответственно, такая культура
имеет более глубокое влияние
на поведение работников в организации.
Сильная
культура не только создает
преимущества для организации,
но может также выступать серьезным
препятствием на пути проведения
организационных изменений. "Новое"
в культуре вначале всегда
слабее.
Поэтому
оптимальной для реорганизации,
по-видимому является умеренно сильная
организационная культура.
Среди
методов поддержания организационной
культуры следует отметить следующие:
1.Декларируемые
менеджментом лозунги, включающие
миссию, цели, правила и принципы
организации, определяющие ее отношение
к своим членам и обществу.
2. Ролевое
моделирование, выражающееся в
ежедневном поведении менеджеров,
их отношении и общении с
подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы
и концентрируя их внимание
на этом поведении, например, на определенном
отношении к клиентам или умении слушать
других, менеджер помогает формировать
определенные аспекты организационной
культуры.
3. Внешние
символы, включающие систему поощрения,
статусные символы, критерии, лежащие
в основе кадровых решений. Культура
в организации может проявляться через
систему наград и привилегий. Последние
обычно привязаны к определенным образцам
поведения и, таким образом, расставляют
для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение
для отдельных менеджеров и организации
в целом. В этом же направлении работает
система статусных позиций в организации.
Так, распределение привилегий (хороший
кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые
организацией.
4. Истории,
легенды, мифы и обряды, связанные
с возникновением организации,
ее основателями или выдающимися
членами. Многие верования и
ценности, лежащие в основе культуры
организации, выражаются не только
через легенды и мифы, становящиеся
частью организационного фольклора,
но и через различные ритуалы, обряды,
традиции и церемонии. К обрядам относятся
стандартные и повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в установленное
время и по специальному поводу для оказания
влияния на поведение и понимание работниками
организационного окружения. Ритуалы
представляют собой систему обрядов; даже
определенные управленческие решения
могут становиться организационными обрядами,
которые работники интерпретируют как
часть организационной культуры. Такие
обряды выступают как организованные
и спланированные действия, имеющие важное
"культурное" значение, их соблюдение
влияет на самоопределение и лояльность
работников своей организации.
5. Что
(какие задачи, функции, показатели
и т.д.) является предметом постоянного
внимания менеджмента. То, на что руководитель
обращает внимание и что он комментирует,
очень важно для формирования организационной
культуры. Это один из наиболее сильных
методов поддержания культуры в организации,
так как своими повторяющимися действиями
менеджер дает знать работникам, что является
важным и что ожидается от них. Мера участия
руководителей в тех или иных церемониях
позволяет подчиненным субъективно ранжировать
эти мероприятия по степени важности.
Этот инструмент (мера участия) легко может
быть использован как для поддержания,
так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение
высшего руководства в кризисных
ситуациях. В данных ситуациях
менеджеры и их подчиненные
раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в
которой они себе ее и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать
от организации либо усиления существующей
культуры, либо введения новых ценностей
и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения
спроса на производимую продукцию у организации
есть две альтернативы: уволить часть
работников или частично сократить рабочее
время при том же числе занятых. В организациях,
где человек заявлен как ценность "номер
один", видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится
со временем в организационный фольклор,
что несомненно усилит данный аспект культуры
в компании.
7. Кадровая
политика организации. Кадровая
политика, включающая принятие на
работу, продвижение и увольнение
работников является одним из
основных способов поддержания культуры
в организации. На основе каких принципов
руководство регулирует весь кадровый
процесс, сразу становится видно по движению
сотрудников внутри организации. Критерии
кадровых решений могут помочь, а могут
и помешать укреплению существующей в
организации культуры. Так, присущая конвейерному
производству текучка кадров на сборочных
линиях побудила многие компании перейти
либо к групповому подходу в работе, либо
к переходу к методам групповой работы,
свойственным японскому менеджменту.
Важную роль играют критерии для поощрений
и должностного роста. Постоянная демонстрация
того, что организация неизменно связывает
поощрения и должностной рост работников
с их усердием и эффективностью, может
иметь огромное значение для формирования
поведения сотрудников. Некоторые исследователи
считают именно систему поощрений и наказаний
самой важной в формировании организационной
культуры.
Разумеется,
это не полный перечень факторов,
формирующих организационную культуру,
однако он дает общее представление
о роли менеджмента в ее создании, а также
о том, что культура организации — функция
целенаправленных управленческих действий
высшего руководства.
Определяющее
влияние на организационную культуру
оказывают действия высших руководителей.
Их поведение, провозглашенные ими
лозунги и нормы, а главное — организационные
ресурсы, направленные на их реализацию
и утверждение в сознании членов организации,
становятся важнейшими ориентирами поведения
работников, которые нередко служат более
важным фактором организации поведения,
чем формализованные правила и требования.
При
всей важности организационной
культуры для эффективного функционирования
предприятия, её изучение, измерение
и оценка представляют значительную
сложность. Как правило, изучение
и обобщение конкретных проявлений
организационной культуры является долгим
и трудоёмким процессом, который включает
анализ всех семи указанных выше факторов.
Нередко организационную культуру отождествляют
с ценностями, предполагая, что те ценности,
которые превалируют в индивидуальном
сознании, в совокупности создают общую
ценностную атмосферу в организации. Это
подход позволяет получить количественную
характеристику представлений, доминирующих
в организации. Действительно, ценности
имеют непосредственное отношение к организационной
культуре, однако растворять их в последней
вряд ли правомерно, так как ценностные
ориентации прежде всего являются важнейшими
элементами внутренней структуры личности.
Поэтому рассмотрение ценностей в большей
степени относится к индивидуальному
уровню.
Существует
и ряд других методов изучения
организационной культуры.
Так, автором
этой книги был предложен подход,
основанный на теории личностных конструктов
и позволяющий определять её некоторые
количественные характеристики. Используя
этот подход для анализа основных координат
организационных культур в японских и
российских организациях, удалось выявить
скрытые "измерения" успешности японского
менеджмента и дать некоторые объяснения
проблемам организационных преобразований
в России.
ВЛИЯНИЕ
КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Влияние
культуры на организационную
эффективность определяется прежде
всего ее соответствием общей
стратегии организации. Выделяется
четыре основных подхода к
разрешению проблемы несовместимости
стратегии и культуры в организации: