Организационная культура и ее роль в организации книжного дела (на материале работы издательства «Эксмо»)

     Имидж организации обладает относительной  стабильностью. Требуются длительное время и большие усилия, чтобы  изменить представления потребителей, так как одним из факторов потребительского поведения является максимальная внутренняя согласованность личности.

     К середине 1990-хгодов повышается озабоченность  организаций тем, как они воспринимаются общественностью. В российских организациях создаются подразделения по связям с общественностью, основной целью которых является формирование имиджа организации. В начале третьего тысячелетия понятие "имидж организации" постепенно трансформировалось в понятие "организационный имидж", который создается средствами маркетинговых коммуникаций и помогает формировать у общественности определенное впечатление об организации.

     Позитивный  имидж создается основной деятельностью организации, информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется при помощи комплекса маркетинговых коммуникаций, включающего в себя основные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественность), синтетические (участие в ярмарках, выставках) и неформальные (телефонный разговор, переписка).

     Позитивный  имидж обеспечивает наиболее выгодные конкурентные преимущества и необходим любой структуре. Во-первых, привлекая потребителей и партнеров, он ускоряет продажи и увеличивает их объем, повышая конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, что облегчает доступ организации к финансовым, информационным и материальным ресурсам. Во-вторых, позитивный имидж обеспечивает государственным структурам поддержку населения, бизнеса, средства массовой информации. Университетам, больницам, общественным фондам помогает вести сбор средств и пожертвований и осуществляет выбор лучших ресурсов из возможных. В-третьих, работа по формированию, поддержке и оптимизации имиджа ведется сегодня не только для организаций и персон, но и для стран, городов и регионов. В-четвертых, имидж ассоциируется со связью с общественностью (паблик рилейшнз). Это можно определить как установление и поддержание связей между организацией и общественностью.

     Все рассмотренные аспекты позитивного  имиджа позволяют сделать вывод  о том, что имидж является не только средством, инструментом управления, но и объектом управления. Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых и организационных коммуникаций. Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно важна работа со средствами массовой информации, поскольку деятельность организации требует достаточно широкой известности. Значительная часть российских организаций сводит проблему создания позитивного имиджа к внешним атрибутам, в качестве которых в основном выступают: логотип, вывеска, фирменный знак, слоган, внешний вид здания и т.п [10].

     Организационный имидж - это сформированный благоприятный образ, способный отражаться в создании потребителя, побуждать его к покупке товара/услуги и обеспечивать конкурентные преимущества организации на потребительском рынке. Имидж организации является фундаментальной основой формирования репутации организации. Структурными элементами организационного имиджа являются: внутренний имидж, имидж товара, имидж основателя, визуальный имидж и имидж потребителя. Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых коммуникаций.

     Таким образом, анализ имиджа позволил определить особенности современной теории имиджа организации. 

1.4 Система методов поддержания  организационной культуры и ее  изменение

 

      Управление  организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

      Сила  и устойчивость организационной  культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

      - количество верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры;

      - глубина разделяемости культуры членами организации;

      - ясность приоритетов культуры и другие.

      "Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшает роли каждой из них. В других - относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.

Для поддержания  организационной культуры существует система методов, основными группами которой являются [5; 7]:

• Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работника на то, что важно.
• Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
• Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения.
• Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура организации может изучаться через систему наград и привилегий. Привилегии, в свою очередь, привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
• Критерии принятия на работу, продвижения и увольнение. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут, как помочь, так и помешать укреплению существующей в организации культуры.
• Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как организационные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

     Но  стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. При наличии твердой  воли к проведению намеченных изменений  можно и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть непредсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

     Основой управления процессом изменения  культуры является знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными  беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

     Цель  изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

     Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

     Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений  в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы [12].

     Организационная структура, созданная с целью  реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.

     Для работы комиссии по управлению рабочих  и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках [15].

     Работа  проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут быть:

• противоположность интересов;
• нетерпимость в отношении перемен;
• отсутствие необходимого доверия.

     Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая  позиция может определить успех  или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния [3].

     Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и так далее. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

     Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта  наталкивается на сильное сопротивление  или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения [21].

     Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации  необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия[14].

Глава 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях

2.1 Особенности деятельности издательства «Эксмо»

     Сегодня "Эксмо" – универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. По данным Российской Книжной палаты (2007), издательство является лидером отрасли по тиражам. Компания "Эксмо" была основана в 1991 г. как дистрибьютор книжной продукции, в начале 1993 года занялась самостоятельной издательской деятельностью.

     В издательстве придерживаются нескольких основных читательских потребностей – это досуг или развлечение, получение информации и обучение. Если перевести это в терминологию жанров, то издаются: остросюжетная литература, современная проза, детская литература, отечественная и зарубежная фантастика, деловая и обучающая литература, а также литература научно-популярная и прикладная.

     Ценности  издательства:

• Профессионализм и командность - Постоянное развитие и самосовершенствование. Творческая, профессиональная и личностная реализация в процессе работы. Отношение к работе как к личному делу.
• Долговременные отношения с авторами - Развитие авторских брендов и долговременное сотрудничество с авторами —  основной принцип. Издательство ориентировано на открытие новых имен, создание новых брендов.

 

• Положительная репутация и надежность - являются основными факторами, влияющими на создание долговременных партнерских отношений со всеми целевыми аудиториями от клиентов до читателей.
• Инновационность - Выявление новых трендов и применение инноваций необходимы не только для будущего компании, но и для развития рынка в целом.

 

• Эффективная система дистрибуции - решает проблему «книжного голода» в огромном количестве регионов России. Для партнеров издательства это является гарантией стабильности их собственного успешного развития.
• Социальная ответственность - неотъемлемая ценность и обязанность издательского дела. Издательство активно работает над тем, чтобы словосочетание «социальная ответственность» было характеристикой не только «Эксмо», но и отрасли в целом.

     «Эксмо» — член Российского книжного союза  и является одним из инициаторов  и разработчиков Национальной программы  поддержки и развития чтения, добивается того, чтобы теме культуры и образования уделялось должное внимание на государственном уровне.