Оценка результатов и обратная связь

Оценка результатов  и обратная связь

Компании все чаще внедряют программы многоканальной обратной связи с трудовым коллективом, рассматривая их как весьма эффективный инструмент оценки труда каждого работника. В отличие от традиционных методов оценки, проводимой, прежде всего руководителем, многоканальная обратная связь позволяет получить информацию о деятельности работника из нескольких источников, в том числе от его коллег, из его текущих отчетов, от смежников или потребителей. Чаще всего эта информация используется для разработки программы повышения квалификации или обучения работника, но в последнее время она все чаще привлекается и для расчета премиальных или других видов вознаграждения. Как правило, программы материального поощрения с использованием информации из диверсифицированных источников более сложны с точки зрения администрирования и интерпретации результатов, зато они более понятны и убедительны для работника, обеспечивают более сильное воздействие на его модель поведения. 
Для успешного использования многоканальной обратной связи в оценке деятельности работников необходимо соблюдение ряда условий. 
- Совершенно обязательно во внедрении проекта обратной связи должны участвовать руководители подразделений и линейные менеджеры. При этом менеджеры обязаны приложить все усилия для получения информации из других источников, кроме непосредственного руководителя. Кроме того, им придется изменить собственное поведение на основе полученных откликов. Зачастую этот проект сначала внедряется на уровне менеджеров и лишь по мере готовности персонала распространяется на нижние уровни организационной иерархии. 
- Необходимо четко сформулировать цели и содержание проекта обрат ной связи, довести его до сведения коллектива. 
Многоканальная обратная связь должна быть надежной и поддерживаться постоянно. Многие участники внедрения этого проекта выражают опасения, что субъективные оценки, касающиеся личных, а не деловых качеств работника, получат слишком большое значение. Поэтому разрабатываются рекомендации по структуре и содержанию задаваемых вопросов, чтобы полученные отклики касались, прежде всего, модели делового поведения и компетентности работника, а не его личных качеств. Некоторые опасения связаны со стилем изложения подобных рекомендаций и риском их неправильной интерпретации респондентами. В любом случае, рекомендации необходимо формулировать по возможности недвусмысленно и посвящать ключевым для оценки работника вопросам. Любые отклики необходимо подкреплять примерами поведения сотрудника в той или иной ситуации. Например, фраза: "Умеет наладить взаимопонимание с покупателями" — приобретает дополнительную выразительность, если сформулировать его несколько иначе: "Покупатели тянутся к ней, поскольку она читает их решение по глазам". 
- Сохранение анонимности отрицательных откликов. При внедрении проекты многоканальной обратной связи часто вызывают разнообразные опасения, как у менеджеров, так и у рядовых работников. Прежде всего, это касается сохранения анонимности негативных откликов, особенно если в подразделении или отделе работает всего несколько сотрудников, или рядовым работникам предлагается оценить своего начальника. Обычно анонимность респондентов достигается при обобщении полученных откликов, либо по всем источникам их получения, либо по видам этих источников (например, отзывы коллег, опросы) и обнародования лишь итоговых выводов. Кроме того, полезно установить минимальное количество респондентов (например, пять), при котором обобщенные сведения доводятся до сведения оцениваемых сотрудников. 
- Организация необходимого обучения и подготовки сотрудников к оформлению откликов (заполнение анкет, написание отчетов и т.п.) и использованию полученной информации. Необходимо, прежде всего, научить аналитиков отсеивать написанные под влиянием личных чувств или явно пристрастные отклики, чтобы не учитывать их при принятии решения. 
- Организация эффективной и не слишком затратоемкой процедуры сбора информации, ее обработки и подготовки на ее основании отчета. Хорошо организованная система обратной связи предусматривает решение нескольких проблем, в том числе отбор аналитиков, определение каналов и процедур получения информации, методики обобщения и анализа сведении, техника оповещения заинтересованных лиц о результатах обратной связи. Необходимо помнить, что система обратной связи внедряется для облегчения и упрощения управления персоналом, а не для того, чтобы усложнить жизнь менеджерам. 
- Установить прозрачные и понятные связи между полученной информацией и программами премирования, а также системой обучения и подготовки персонала. Слишком часто усилия по внедрению многоканальной обратной связи пропадают впустую, поскольку его результаты никак не влияют на поведение работников. 
Результаты многоканальной обратной связи используются несколькими способами, в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится проект. На начальных этапах результаты используются в основном для организации неформального индивидуального или коллективного обучения персонала, прежде всего при совершенствовании обучения при помощи менеджеров или самообучения. По мере привыкания работников к этому новшеству результаты используются для формализованных видов обучения (курсы, семинары), при принятии решений о повышениях по службе или планировании дальнейшей деятельности работника. На этом этапе некоторые компании используют полученные результаты при проведении ежегодных интервью и оценке труда работников. На завершающих этапах внедрения проекта результаты непосредственно используются для мотивации персонала, например, при принятии решения о повышении заработной платы или продвижении по службе, расчете вознаграждения по итогам года. 
Большой интерес представляет использование обратной связи для оценки и стимулирования работников тех подразделений, которые заняты предоставлением внутренних услуг, т.е. их "потребителями" становятся другие подразделения той же компании (классический пример— финансовый отдел или бухгалтерия). Такие "потребители" представлены своими руководителями или менеджерами. Последних просят оценить деятельность, скажем, бухгалтерии на основе ряда критериев, таких как качество технических операций, эффективность коммуникаций с другими отделами, быстрота и качество обслуживания, ценность оказываемых услуг сточки зрения потребителей. Такие подразделения обычно используют информацию из системы обратной связи, прежде всего для улучшения качества своей работы. Иногда руководство компании премирует работников этих подразделений в зависимости от уровня удовлетворенности "потребителей" их услуг.