Оценка персонала организации

     Оценка  персонала компании - процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.

     Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

     При оценке кандидатов на вакантную должность  обязательными этапами являются:

1. анализ анкетных данных;
2. наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
3. проверочные испытания (тесты, деловые игры);
4. собеседование.

     Текущая периодическая оценка персонала  позволяет:

1. установить место сотрудника в организационной структуре;
2. разработать программу развития сотрудника;
3. определить размер оплаты труда и критерии его установки;
4. наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
5. удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда [10, С. 76].

     Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные задачи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персонала, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

     Оценочные мероприятия должны быть тщательно  подготовлены. Персонал следует заранее  оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, преподнести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» [10 С. 77].

     Оценка  персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные  руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше  управлять сотрудниками и эффективнее  их использовать. Важная роль в осуществлении  оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в  целом руководителям различного ранга.

    Требуется так же уточнить, кто именно будет  заниматься оценкой персонала. В  крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в  мелких и средних – менеджер. Также оценкой могут заниматься:

• комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

     Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

1. Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;
2. Валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.
3. Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);
4. Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
5. С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
6. Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
7. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;
8. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования [19, с. 219-220].

     После завершения оценочных процедур нужно  обязательно сообщить персоналу  об их результатах. Естественное следствие  мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация  обучающих программ и т.п. Их важно  произвести и тем самым в некотором  смысле оправдать ожидании сотрудников.

     Анализируя  результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях  и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных  лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

     Никакая программа оценки работника, даже самая  комплексная и современная, не может  быть единственным поводом для решения  его карьерной судьбы, поскольку  оценочные мероприятия - это формализованные  процедуры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.

     Оценка  персонала выполняется тремя  способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества,  психологию личности,  здоровье  и  работоспособность, уровень общей культуры;
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) [8, С. 48].

     Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор  методов, с помощью которых оцениваются  те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

           

2. Методы  оценки персонала

 

2.1 Основные методы оценки персонала 
 

      Методы  оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

      Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

      Количество  и сочетание всех тестовых методик  варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

• Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
• Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.
• Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.
• Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.
• Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи [14, С. 14].

     Тесты хорошо оценивают относительно простые  психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную  устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные  факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

     Интервью  по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Что планировалось сделать за отчетный период;
• Что было сделано из запланированного;
• Что мешало выполнению запланированной работы;
• Что работник должен делать дальше.

 

     Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

     Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно  позволяет руководителю подвести итоги  работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

     Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

     Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра [10, С. 79].

     Ассессмент-центр  предназначен для оценки сотрудников  по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 – 80^%) обеспечивается целой системой процедур: