Оценка кандидатов при приеме на работу. Методы

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

Всероссийский Заочный  Финансово-Экономический Институт

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

 

 По дисциплине: Управление персоналом

На тему “Оценка кандидатов при приеме на работу. Методы ”

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

Содержание работы:

 

 

 

1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

 

2. Планирование потребности в персонале . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

 

3. Источники найма . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . . . . . . . . .5

 

4. Проблемы и этапы оценки персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 

 

5. Методы оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

 

6. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

 

7. Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 

Оценка кандидатов начинается с приема на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс  изучения и зачисления сотрудников  достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

В результате этого, можно  сделать вывод о том, что для  правильного и плодотворного  подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

 

 

Планирование потребности в  персонале.

 

 

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

  1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

  2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать       использование излишнего персонала;

3) как лучше  использовать персонал в соответствии  с его способностями, умениями  и внутренней мотивацией;

  4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

  5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

 

 Источники найма персонала.

      

 

 

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

• люди, случайно зашедшие в поисках работы;
• объявления в газетах;
• средние школы, колледжи, техникумы;
• профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;
• частные агентства по найму;
• объявления по радио и телевидению и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Схема найма работника в организацию приведена на рис. 1.

 

 

 

                                РЫНОК ТРУДА                                                      ОРГАНИЗАЦИЯ

 

Специалисты, их возможности и способности

Должности, их характеристика и специальность

                         

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)

 

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями  организации

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

 

      Кандидат                                                       Должность

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов

 

Рис. 1.Схема найма работника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы и этапы оценки персонала.

 

 

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных  требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы  персонал был оценен:

• объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно —  относительно свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в  отношении деятельности — оцениваться  должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно —  оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (собеседование);
• тестирование, профессиональное испытание;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.

 

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, и они  должны запрашивать информацию, более  всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

• проводимые по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;