Оценка эффективности обучения персонала

Оценка эффективности  обучения персонала

 

Алексеева Кристина Александровна

студентка группы 425

Международного факультета ЮУрГУ

В настоящее время любой более  или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая бурное развитие подходов к  управлению бизнесом, активное внедрение  передовых производственных технологий, требующих от технического персонала первоклассного знания нового оборудования. Системы продаж и продвижения товаров на рынок развиваются еще более стремительно. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ средних профессиональных и высших учебных заведений от динамично меняющегося рынка.

В таких условиях нет иного способа  сохранить позиции на рынке и  в конечном итоге бизнес, как финансировать  постоянное повышение образовательного уровня работников. Приятно отметить, то факт, что большинство компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим.  
Очень часто компания сталкивается с ситуации, когда сотрудники после посещения тренингов и семинаров дают им положительные отзывы, но, к сожалению, осязаемого, а именно - измеримого в материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило, эта ситуация связана с планированием обучения, а точнее - с отсутствием планирования обучения.[1]

Так какие же проблемы существуют при оценке эффективности обучения персонала? Как правильно подойти к организации данного процесса? Что мешает и помогает при постановке задачи обучения персонала?

Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной  лишь в том случае, если она тесно  связана с важнейшими направлениями  работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие  должности, программами развития персонала  и др.

Существуют основные направления  работы при организации обучения персонала. В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как персонал-технологии[5,6]:

1. Постановка целей обучения 

2. Определение потребности в  обучении

3. Определение содержания, форм  и методов обучения и необходимых  ресурсов

4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников,  методистов

5. Проведение комплекса подготовительных  мероприятий, в том числе подготовка  положений и инструкций, регламентирующих  процесс обучения или повышения  квалификации разных категорий  персонала, и назначение ответственных,  формирование учебных групп

6. Проведение обучения.

Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение  бесперебойной реализации учебной  программы и обеспечение обучающихся всем необходимым

7. Оценка эффективности обучения

При каждом отдельном этапе процесса обучения персонала могут возникнуть различные проблемы, которые я  и попыталась выявить в данной статье.

При отсутствии в компании системы планирования обучения, решения об обучении персонала носят ситуативный характер и редко конкретизируются в формате «должен знать», «должен уметь».  Это выявляется прежде всего при: 
- отсутствии учебных целей

- отсутствии бизнес целей обучения

В этой ситуации мы можем  говорить исключительно об измерении  прямых результатов обучения достигаемых  в краткосрочной перспективе. Такой  подход мы называется "реактивным" (или "пожаротушением") – его  проблема заключается в том, что  между моментом возникновения проблемы и реакцией проходит достаточно времени. Принято считать, что в долгосрочной перспективе он наиболее затратный. В этой ситуации качественная оценка эффективности обучения весьма затруднена. 

Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить  две наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума.[1] 

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума). Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения. Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения. Она состоит из 5 уровней оценки эффективности обучения персонала. 

Комбинация этих моделей  позволяет обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала.[1] Разумеется, каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала, я считаю, что невозможно выявить одну единственно верную систему, которая даст результат, всегда должен быть индивидуальный подход к делу.

Оценку эффективности  персонала можно так же рассматривать  со стороны эмоциональной настроенности  участников обучения, а в частности  такого способа обучения как тренинг.

При проведении тренинга может  возникнуть такая ситуация, при которой  сотрудник будет после обучения выполнять свою работу точно таким  же образом, как и делал до тренинга, причём выкладываясь на самом тренинге в полную силу. В литературе такая  ситуация получила название «эффект  медового месяца». [3]

Причины данной ситуации Марша Рейнольдс (известный коуч и автор программ развития эмоциональной компетентности) видит прежде всего в том, что невозможно за ограниченное время тренинга развить какой-то навык до «автоматизма».[7] На этапе эмоционального подъёма после тренинга сотрудник применяет полученные во время обучения знания, однако, если какой-либо внешний или внутренний фактор в компании начнёт мешать его работе, то вполне ожидаемо, что сотрудник вернется к привычной схеме поведения, которая также уже существовала на уровне «автоматизма». После неудачи мотивация на дальнейшее применение навыка пропадает, человек объявляет технику неэффективной и продолжает работать, как работал раньше.

Решение проблемы находится в сфере, на первый взгляд, не связанной напрямую с обучением. Марша настаивает на том, что для повышения эффективности обучения необходимо включать в тренинг моменты обучения эмоциональной компетентности, т. е. в первую очередь способности осознавать свои эмоции и управлять ими. При этом недостаточно просто включить в тренинг техники снятия стресса. Чтобы их применить, надо сосредоточиться, а в эмоционально напряженной ситуации сделать это достаточно трудно. В тренинге, построенном на основе эмоциональной компетентности, участники учатся осознавать свои эмоции и управлять ими в каждый момент времени, в том числе и в тех случаях, когда что-то не получается. Таким образом, нарабатывается еще один дополнительный навык. В этом случае при возникновении напряженной ситуации человек сохраняет способность управлять своими эмоциями — и действовать в соответствии с полученными знаниями.

С другой стороны, еще одной проблемой, связанной с эффективностью обучения персонала, является и то, что в некоторых случаях техника действительно может не сработать. Универсальных техник не бывает. Для эффективности применения навыка сотруднику важно не только понимать свои эмоции и управлять ими, но и осознавать эмоции партнера по общению и учитывать их. На первый план выходит умение почувствовать, какую технику и в какой момент применить, чтобы добиться желаемого эффекта, а это в большинстве случаев зависит от эмоций собеседника.

Если же оценивать эффективность  внутрифирменного обучения, то модель профессионального развития содержит в себе 4 основных компонента: оценка процесса, цели, удовлетворённость и результат. Данные четыре критерия отражают варианты единого комплекса психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения в рамках модели профессионального развития. [2] Можно сделать вывод о том, что содержательный класс психологической оценки эффективности внутрифирменного обучения имеет много вариантов итоговой оценки. При этом варианты совпадения позиций в оценке эффективности результатов обучения будут в случае применения и руководителем, и сотрудником, прошедшим обучение, не только одинаковых психологических критериев при оценке эффективности обучения, но и единых измерительных значений.

Подводя итог, можно говорить о  том, что способов оценки эффективности  обучения достаточно много, и каждая методика обладает своей функциональностью, индивидуальностью и направленностью. Именно поэтому стоит и к самому процессу обучения подходить очень серьёзно, выбрать нужную методику, чтобы в дальнейшем оценить эффективность проведённой работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Музыченко В.В., Управление персоналом М., «Академия», 2003 г
2. Магуры М.И.,. Курбатова М.Б "Современная система обучения персонала" 2008 г
3. www.top-personal.ru
4. www.smart-edu.com
5. www.logistics.ru
6. www.kadrovik.ru
7. www.hr-portal.ru
8. www.eqspb.ru
9. www.b-seminar.ru