Общие и специфические функции менеджмента

Это средний  уровень показателя. 
Хорошим считается уровень, приближающийся к значению 2,8.

Структура персонала предприятия по стажу работы представлена в таблице 2.6. 

Таблица 2.6 - Структура персонала предприятия по стажу работы.

Стаж работы (лет) менее 5; от 5 до 9; от 10 до 14; от 15 до 19; от 20 до 24; от 25 до 29; от 30 до 35

Количество работников: 4; 5; 3; 4; 3; 4; 2

Структура % 16 20 12 16 12 16 8 

Посчитаем средний  стаж работников путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество работников). Средний стаж равен 15,64 лет.

Если брать  максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 – средний уровень), то есть, это свидетельствует о благоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров. Кроме этого, как видно из таблицы (таб. 6), все категории стажа 
представлены, практически, равномерно.

Итак, структура  работников предприятия является приемлемой, 
и ей можно дать положительную оценку. Так, практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала  на предприятии не имеет системы. В основном обучение происходит по собственной инициативе работников в средне специальных и высших учебных заведениях.

Адаптация персонала  является одним из главных направлений в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока – 3 месяца.

Система формирования кадрового резерва на предприятии  отсутствует.

Система аттестации и оценки персонала также практически не налажена. Аттестация персонала проводится редко и только по инициативе руководства, когда определённый сотрудник не справляется с возложенными на него 
задачами.

Важным элементом  анализа системы управления в организации является оценка мотивационных стимулов самими работниками. Руководство должно представлять, какие стимулы, и в какой мере заставляют персонал выполнять свои служебные обязанности. Исходя из этого, необходимо разрабатывать 
мероприятия по мотивации труда.

Анализ системы  мотивации на предприятии означает изучение и оценку 
существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. 
Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

В качестве мотивационных  стимулов принято 
рассматривать следующие стимулы:

1) уровень зарплаты;

2) степень признания; 

3) чувство необходимости выполняемой работы для общества;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) творческий подход в работе;

6) степень ответственности;

7) работа, которая способствует развитию способностей человека;

8) степень самостоятельности  в работе;

9) сложность  работы;

10) степень интереса к работе.

Для начала рассмотрим экономические стимулы.

Оплата труда  на исследуемом предприятии организована на основании окладов, которые устанавливаются при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует. Оклады определяются генеральным директором в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа его работы. Оклады постоянно пересматриваются.

В качестве недостатка экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы). 

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования 

Порядковый номер  работника.

Порядковый номер  показателя и его место:

      1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 1 8 9 3 10 4 5 6 7

2 10 8 7 9 6 5 1 2 3 4

3 7 8 3 1 2 9 4 5 10 6

4 5 6 10 1 2 3 9 4 7 8

5 3 8 9 5 2 10 4 6 7 1

6 4 5 8 6 2 7 3 9 10 1

7 2 5 8 3 4 9 7 10 6 1

8 2 5 9 1 8 6 7 10 4 3 

Далее определим, как реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (см. таб. 2.7).

Задача анкетирования  – выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала предприятия.

Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (см. таб. 2.8). Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (см. таб. 2.8).

Первые три  места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три – 
показатели №№  9, 6 и 3.

Это следующие  показатели:

Для первых трёх мест:

1) показатель  № 5 – творческий подход к работе (первое место);

2) показатель  № 10 – степень интереса к работе (второе место);

3) показатель  № 1 – уровень зарплаты (третье  место);

4) показатель  № 4 – зависимость оплаты труда от его результатов (третье место). 

Таблица 2.8 - Расчет суммы и средней величины по характеристикам. 

 

Для последних  трёх мест:

1) показатель № 9 – сложность работы (седьмое место);

2) показатель  № 6 – степень ответственности  (восьмое место);

3) показатель  № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

Для определения  корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые 
показатели на общее число сотрудников. Результат занесём в таблицу 2.9.

Если коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа можно упустить, так как это мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно принимать с оговоркой, так как это мнение всего половины сотрудников. Поэтому, для правильной оценки результатов анкетирования будем считать, что показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа. 

Таблица 2.9 - Расчёт коэффициента  

 

Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56 Таким образом,  ценностно-ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего). Поэтому, необходимо исключить из анализа показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.

Тогда получаем общий коэффициент по показателям № 5 и № 3 = (0,62 + 0,75)/2 = 0,69, что говорит о степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала придерживается данного мнения.

Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, 
что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу  вызывает отсутствие у большинства  персонала (75 % 
работников) чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже 
экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.  
 

2.3 Предложения по  совершенствованию  процесса управления  персоналом в организации.

В ходе анализа  системы управления персоналом ООО «ТК Тема» выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует  система 
обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;

2) не налажена система аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие  связи между результатами работы  и уровнем заработной платы.

Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и психологические. 
Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. 

Для выбора программы  обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.

Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать 
о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Далее необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации о предлагаемых краткосрочных программах обучения.

Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.