Научные подходы к менеджменту

Традиционный и  системный подходы используют и  анализ (расчленение целого на части) и синтез (объединение частей в  целое) при выработке управленческих решений. Различие заключается в  сочетании, последовательности этих методов. Традиционное мышление содержит следующую  последовательность этапов: 1) расчленение (анализ) того, что предстоит объяснить; 2) объяснение поведения или свойств  частей взятых по отдельности; 3) объединение (синтез) этих объяснений в объяснение целого. В системном подходе также  можно выделить три ступени: 1) определение  целого (системы), частью которого является интересующий нас объект; 2) объяснение поведения или свойств этого  целого (системы); 3) объяснение поведения  или свойств интересующего нас  предмета с точки зрения его функций  в этом целом, частью которого он является. Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу, а при традиционном - наоборот.

При аналитическом  подходе объясняемый предмет  рассматривается, как целое, которое  предстоит разложить на части. При  системном подходе, объясняемый  предмет рассматривается как  часть некоторого целого.

Показать это различие можно на примере института. При  аналитическом подходе к объяснению, что такое ВУЗ, его начинают делить на составляющие: факультеты, специальности, кафедры, группы, подгруппы, студентов. Затем дается определение факультета, кафедры и т.д. После этого производится объединение этих определений, которое  заканчивается определением, что такое ВУЗ. При системном подходе к этой же задаче надо начинать с выделения системы, содержащей ВУЗ - системы образования. Затем определить цели и функции этой системы образования, которая входит в систему народного хозяйства. И только после этого можно дать определение вуза с позиции системы образования и народного хозяйства. 

Существуют серьёзные  различия между тем, что называют аналитическим и системным управлением. Одно из них основано на следующем  принципе системности:

Если каждую часть  системы заставить функционировать  с максимальной эффективностью, система  как целое еще не будет в  результате этого функционировать  с максимальной эффективностью. (Целое  не равно сумме его составляющих.)

Например, если со всех лучших моделей автомобилей выбрать  самые лучшие узлы и собрать из них автомобиль, то мы не получим  лучший в мире автомобиль. Если новый  начальник цеха резко увеличит эффективность  его работы, то это может привести к сбоям на заводе в целом. Традиционный подход к управлению исходит из предпосылки, что наилучшего функционирования предприятия  можно достичь простым суммированием  его частей в режимах наилучшего их функционирования. Принцип системности  утверждает, что для сложных систем это условие не выполняется.

4. Организация как  открытая система

Организация как  открытая система находится в  двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Она забирает из внешней среды ряд видов  ресурсов, перерабатывает и поставляет их обратно в виде товаров и  услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени  поток различных ресурсов (запасы, деньги, люди, информация). Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями. Открытость организации  как системы обусловлена двумя  причинами: 1) непрерывное выживание  организации зависит от её способности  обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает  ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество, например, загрязнение атмосферы, забастовки рабочих и организованные протесты различных групп потребителей. 

Внутри организации  в общем случае имеется две  подсистемы: 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и  услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве  и контроле за деятельностью организации.

В то время как  материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным  набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является только информация, которая  может значительно отличаться от информации, используемой материальной подсистемой. ПРОБЛЕМА есть разница  между существующей и желаемой системами  или ситуациями. Решение проблемы есть то, что заполняет промежуток между существующей и желаемой системами  или ситуациями.

Применение системного анализа на практике может происходить  в двух направлениях: когда исходным пунктом является появление новой  проблемы и когда исходным пунктом  является новая возможность, найденная  вне непосредственной связи с  данным кругом проблем. Использование  новой возможности имеет также  две ситуации – наличие и отсутствие актуальных проблем нуждающихся  для своего разрешения в такой  возможности. Применение возможности  в отсутствии проблем может привести, как минимум, бесполезную растрату ресурсов. Реализация возможностей при  наличии проблем, но игнорирующая эти  проблемы, превращающаяся в самоцель, может способствовать обострению существующей проблемы и появлению новых, формированию оппортунистических издержек производства, обращения и стратегических (opportunity – возможность). Развитие как социально-экономических систем, так и науки и техники приводит к неограниченному росту новых возможностей социальных и технологических изменений. Отсутствие проблемно-ориентированного подхода и каких-либо объективных критериев оценки результатов использования возможностей и ответственности за них приводит к снижению эффективности, как подсистем, так и разрушению существующих систем.

Рассматривая решение  проблемы как перевод системы  из существующего состояния в  планируемое (желательное) можно выделить три подхода: проблемы могут быть решены, разрешены или устранены. Решить проблему при этом означает найти средство, которое действует  достаточно хорошо, которое удовлетворяет. Разрешить проблему означает найти  средство, которое действует настолько  хорошо, насколько вообще возможно, которое оптимизирует. Устранить  проблему означает таким образом  перестроить соответствующую систему  или её окружение, что проблема ликвидируется, снимается.

5. Ситуационный подход

Как и системный, ситуационный подход не является простым  набором предписываемых руководств это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий  процесс управления одинаков, специфические  приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно  различаться.

Ситуационный подход направлен на реализацию возможностей прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным  моментом данного направления менеджмента  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые влияют на организацию  в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается  ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость "ситуационного мышления". Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут лучше способствовать достижению целей в конкретной ситуации. При  этом простого указания на то, какие  переменные сильнее всего влияют на результат (являются релевантными), явно недостаточно для того, чтобы  определить, какое решение будет  лучшим для достижения целей организации. Основная сложность заключается  в том, что все многочисленные ситуационные процессы взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

Одним из важных следствий  динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является то, что руководителю трудно определить какой метод является заведомо «правильным». «МакДональдс», использовавший процедуру  сборочного конвейера в приготовлении  пищи, являющуюся чрезвычайно эффективной, обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность труда. Однако, по своей сути этот метод  ничем не лучше традиционных методов  дорогих ресторанов. Такие рестораны  не могут производить по тысячи гамбургеров  в день, но и «МакДональдс» не сможет безупречно приготовить фирменное  блюдо таких ресторанов. Если руководство  дорогого ресторана решит применять  унифицированные машины и концентраты  для приготовления своих блюд, оно конечно снизит затраты и  повысит производительность. Однако, цель дорогих ресторанов – готовить и подавать еду самого высокого качества – уже не будет достигнута.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Эффективное управление – это  сложный акт балансирования, предполагающий заведомые потери, когда это необходимо для достижения основной цели. Например, руководитель практически не может  отобрать только самых способных, самых  опытных людей для работы в  своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Можно предположить, что единственной важной причиной успеха предприятий «МакДональдс» является то, что руководство корпорации так  спроектировало процесс производства гамбургеров и жареного картофеля, что он может быть реализован с  неизменным качеством даже низкоквалифицированными  работниками. Для того, чтобы метод  «МакДональдса» позволил ему достичь  успеха, менеджеры ресторанов должны быть уверены, что каждый работник будет  в точности исполнять всю предписанную технологию. «МакДональдс» специально нанимает молодых неопытных людей, так как они лучшим образом  подходят для его метода «сборочной линии», чем люди, имеющие опыт работы в ресторанах. Это имеет и отрицательные  последствия - такие, как высокий  уровень текучести, риск упустить людей, имеющих талант и способности  стать хорошими руководителями, способными подняться по этой лестнице до самого верха. Но, оценивая ситуацию в целом, следует отметить, что положительные последствия перевешивают отрицательные.

Задача ситуационного  подхода - связать конкретные приемы и концепции управления с определенными  конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации  наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях  между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность  организации.

Теория ситуационного  подхода опирается на четыре основных концепции.

1. Руководитель должен  быть знаком со средствами  профессионального управления, которые  доказали свою эффективность.  Это подразумевает понимание  процесса управления, индивидуального  и группового поведения, системного  анализа, методов планирования  и контроля и количественных  методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих  методик имеет свои сильные  и слабые стороны, или сравнительные  характеристики в случае, когда  они применяются к конкретной  ситуации. Руководитель должен уметь  предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики  или концепции. Например, предложение  увеличить зарплату всем служащим  в ответ на дополнительную  работу, вероятно, вызовет значительное  повышение мотивации на какое-то  время. Но, сравнивая рост затрат  с полученными выгодами, можно  прийти к выводу, что такой  прием может разорить организацию.

3. Руководитель должен  уметь правильно интерпретировать  ситуацию. Необходимо правильно  определить, какие факторы являются  наиболее важными в данной  ситуации и какой вероятный  эффект может повлечь за собой  изменение одной или нескольких  переменных.

4. Руководитель должен  уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший  отрицательный эффект, с конкретными  ситуациями, тем самым обеспечивая  достижение целей организации  самым эффективным путем в  существующих условиях внешней  и внутренней среды организации. 

Литература 

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. — М.: Прогресс, 1985. — 328 с.

Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.

Дойль П. Менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.- 560 с.

Клиланд Д., Кинг В. Системный  анализ и целевое управление. —  М.: Советское радио, 1974.- 280 с.

Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2000. — 704 с.

Barnard C.I. The Functions of the Executive. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.

Fayol H. Industrial and General Administration. — Geneva: International Manag. Inst., 1930.

Mayo E. The Human Problems of Industrial Civilization. — New York: Macmillan, 1933.

Taylor W.F. Principles of Scientific Management. — New York: Harper & Row, 1911.