Набор и отбор персонала

    2) потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

    3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

    При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (Г): 

    Г =             Число увольнений в плановый период

                    Среднее число сотрудников в плановый период

    или

    Среднегодовое число увольнений х 100

    Среднегодовая численность 

    Коэффициент невыходов на работу (К): 

    К=                    Число отработанных дней  х 100

                  Число дней, которые должны быть отработаны

 

    3. Планирование и оптимизация численности  
персонала в ООО «Вирс» 

    3.1 Планирование трудовых ресурсов

    Формирование трудовых ресурсов -- сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

    Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

    К. Хардит, вице-председатель компании "Ролстон-Пурина", советует отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации.

    Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

    Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

    1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

    2) планирование будущих потребностей в кадрах;

    3) оценка будущих потребностей в кадрах;

    4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

    3.2 Оценка трудовых ресурсов

    Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «Вирс» условно можно разделить на четыре группы:

    1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

    2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

    3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

    4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.                                                 От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО «Вирс» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

    Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями ООО «Вирс».

    Такая оценка в компании «Вирс» включает:

    1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

    2) собеседование с работником на эту же тему;

    3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

    Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

    Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

    Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

    а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;

    б) исключить ненужное дублирование работ;

    в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

    В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ -- рабочих, технических, административных и т. п.

    Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

    Планирование трудовых ресурсов -- это система комплексных решений, позволяющих:

    а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

    б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

    в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

    г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

    Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

    а) определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

    Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО «Вирс»  используются следующие:

    а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

    б) оперативное планирование -- планирование мероприятий.

    Планирование целей в сфере персонала -- это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

    В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

• определение результатов;
• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

    При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

    Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «Вирс» используют следующие результаты деятельности компании:

• результаты коммерческой деятельности;
• результаты функциональной деятельности -- количество и качество продукции, качество работ, услуг, и т. д.;
• уровень квалификации кадров;
• уровень профессионального опыта;
• уровень здоровья работника -- физического и психического;
• уровень мотивированности работника.

    Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

    В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т. д.

    Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

    В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.

    Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника занимаемому месту; в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

    В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

    Например, наиболее часто конфликты в ООО «Вирс» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

    Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

    Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты ООО «Вирс» называют следующие:

    1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

    2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

    4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

    5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

    6) объем и структура рабочего времени организации.

    Выделяют текущую потребность в рабочей силе -- потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

    В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

• какие знания необходимы работнику;
• какие способности необходимы на этом рабочем месте;
• какой стиль поведения потребуется от работника.

    Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

    В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.