Мотивация на примере Локомотивного депо Казань

Человек мотивирован, когда он желает идти по тому пути, который стимулируется. В конечном итоге мотивация -- решающий фактор в достижении успеха организации. Это категория, которая подтверждается многочисленными исследованиями.

 

3. Виды, типы и уровни мотивации в трудовой деятельности

 

При формировании мотивационного комплекса персонала руководитель Локомотивного депо Казань гибко сочетает разные виды, типы и уровни мотивации.

Внутренняя мотивация -- это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации относят:

- мечту, стремление к самореализации;

- стремление к творчеству;

- самоутверждение, востребованность;

- убежденность;

- любопытство;

- личностный рост;

- потребность общения

Руководители Локомотивного депо Сызрань знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала. Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек -- существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие.

К внешней мотивации относят:

• деньги;
• карьеру;
• статус, признание;
• престижные вещи (дом, машина и т. д.);
• возможность путешествовать.

Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти. «Мотивация ОТ» -- это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т.д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т.д. «Мотивация К» -- это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.

Руководитель Локомотивного депо Казань, формируя в своих сотрудниках «мотивацию К», прежде всего ориентируется на перспективу. Он намечает конкретные цели деятельности организации (или уточняет, если они намечены извне), а потом представляет их так, чтобы это дало людям, идущим за ним, мощную мотивацию и чувство уверенности. Для этого необходимо:

1. Видение перспективы. Руководитель дает конкретное направление и образ желаемого будущего, а не просто составляет набор альтернативных или возможных направлений.

2. Стабильность перспективы. Люди должны быть уверены, что представленное руководителем направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняются на стадии реализации, это часто становится гибельным для дела.

3. Вдохновение перспективой. Видение перспективы руководителем должно возбуждать воображение людей. В большей мере все зависит от того, насколько руководитель сам действительно воодушевлен видением. Если воображение руководителя не «бурлит», то он никогда не вдохновит подчиненных.
4. Активизация перспективой. Видение перспективы руководителем должно призывать людей к личному участию и действию в достижении цели. Если этого не происходит, то руководителю не удалось передать свое видение другим.
5. Этапность перспективы. Когда необходимо поэтапное осуществление замыслов руководителя, то он должен представить людям те ближайшие этапы, которые люди могут без труда понять.

В Локомотивном депо Казань в деятельности персонала учитывается и уровень мотивации.

С. Полукеев, проанализировав представления Гумилева о пассионарности, предложил к рассмотрению девять уровней мотивации. Самая безмятежная и комфортная жизнь на третьем уровне.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ мотивации -- «Жизнь тихого обывателя, адаптированного к среде», живущего по принципу: «Моя хата с краю, я ничего не знаю», который «всегда доволен собой, своим обедом и женой». По Александру Зиновьеву, это «Гомо Советикус» эпохи развитого социализма, или милый сердцу каждого ленинца идеал: «Минимум усилий с максимальной экономией!»

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ -- «Стремление к благоустройству жизни без риска» -- без риска что-то потерять: дачу, приработок и т. д. Между третьим и четвертым уровнями находится ЗОНА КОМФОРТА. В этой зоне, согласно Гумилеву, живут вялые эгоистичные люди, руководствующиеся потребительской идеологией, для которых характерна «обывательская затхлость жизни».

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ -- «Поиск удачи с риском». Ключевые слова здесь УДАЧА и РИСК. Это мир игр на удачу без гарантий успеха, в надежде «на авось» и улыбку фортуны. С этого уровня мотивации стартуют начинающие коммерсанты и бизнесмены.

ШЕСТОЙ УРОВЕНЬ -- «Стремление к идеалу знаний и творчества». Для большинства людей работа по профессии -- это, прежде всего, ПРИЗВАНИЕ И САМОРЕАЛИЗАЦИЯ. По сравнению с предпринимательством и тягой к риску, здесь, казалось бы, достаточно благополучная зона творчества. Но риск здесь в другом -- не получить ПРИЗНАНИЯ своего ПРИЗВАНИЯ, которое приходит либо посмертно, либо вообще не приходит!

СЕДЬМОЙ УРОВЕНЬ -- «Стремление к идеалу успеха». Именно с этого энергетического уровня начинается большой бизнес. Это -- ЗОНА ПОБЕДИТЕЛЯ, который прилагает серьезные усилия для достижения цели.

ВОСЬМОЙ УРОВЕНЬ -- «Стремление к идеалу победы». Люди, ориентирующиеся на этот уровень мотивации, стремятся победить во что бы то ни стало. Это -- настоящие бойцы, чемпионы.

ДЕВЯТЫЙ УРОВЕНЬ -- «Жертвенность». Чтобы блистать в ЗОНЕ ПОБЕДИТЕЛЯ, нужно платить отказом, отречением или жертвой. Пока человек подобен переполненному сосуду, он невосприимчив ни к чему новому.

При переходе с одного уровня мотивации на другой, более высокий, человек берет на себя ответственность, принимает волевое решение и делает выбор, преодолевая страх -- страх быть более свободным. Выходя из привычной ЗОНЫ КОМФОРТА, человек рискует погибнуть или быть отвергнутым, смешным или обманутым. И так на каждом этапе развития - новый уровень мотивации, новое волевое усилие и свои жертвенность и отречение.

Однако за последние 10-15 лет около 80 % населения нашей страны деградировали из ЗОНЫ КОМФОРТА на уровни, лежащие ниже третьего, в ДОЛГОВУЮ ЗОНУ.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ -- это «Неспособность регулировать потребности». Кто не способен изменять свои потребности? Тот, кто имеет то, что имеет, а не то, что хочет. Кому нечего терять, у того страх потерять сильнее желания приобрести, поэтому он останавливается в своем росте и умирает, теряя все.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ -- «Неспособность удовлетворять потребности». Это уже нищета. Человек живет по принципу «Четырех Д»: Доедать, Донашивать, Деградировать и Доживать.

Парадокс заключается в том, что люди тешат себя иллюзиями, что живут в ЗОНЕ КОМФОРТА, в то время как на самом деле живут в ДОЛГОВОЙ ЗОНЕ.

Задача руководителя, подчеркивает С. Полукеев, -- открыть то, что есть в человеке святого, живого, человеческого. Подлить масла в огонь, если он еще теплится, пробудить те желания, которые спят, чтобы человек начал охотно трудиться ради будущего.

Но это возможно лишь в том случае, если сам руководитель находится, как минимум, на шестом уровне.

 

4. Анализ системы мотивации на примере организации Локомотивное депо Сызрань

 

Стремительное совершенствование информационных технологий -- мощный фактор обновления всех сфер работы -- требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем. Рассмотрим особенности содержания и организации труда персонала и приоритетные направления управления на примере организации Локомотивное депо Сызрань

Таблица 1.

Особенности содержания труда в Локомотивном депо Казань (ЛДК)

 

Особенности содержания и организации труда	Специфика мотивации труда и управления персоналом
1	2
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в ЛДК носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от деятельности организации
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей организации и как инструмент повышения психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения	Повышение заинтересованности в безошибочном проведение операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему мести выполняемым функциям работников (проведение тестирования и аттестации)

 

Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом в Локомотивном депо Казань должны уделять особое внимание факторам, влияющим на мотивацию труда персонала.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Труд в ЛДК носит изначально коллективный характер. Практически все виды деятельности не может осуществить один работник. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от успешной деятельности организации. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых рабочих операций, внедрение новых компьютерных технологий необходимы для ускорения и упрощения проведения деятельности. Для восполнения недостающих знаний и профессиональныx навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы» где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо отслеживать соответствие квалификации работников новым этапам развития посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения характерна практически для всех работников Локомотивного депо Казань.

Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена также очевидна. Вся работа этого персонала в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на деятельности организации в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении деятельности и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всей организации. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

На характер, содержание и качество деятельности работников влияют специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос: «Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с вашей работой?» -- ответ: «достаточно часто», -- дают каждый третий работник. Данные социологических опросов позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у работников на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года). Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Работники в Локомотивном депо Сызрань часто работают в режиме сверхурочного времени; типичны и традиционны переработки. В некоторые дни, рабочий день может увеличиваться на несколько часов.