Мотивационные основы управления

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эти модель при ее применении становится источником некоторых проблем. В то же время как сама идея довольно убедительна, подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. Поэтому занятые менеджеры не могут позволить себе использовать эту модель.

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Это должно напомнить нам, что процесс принятия решения о занятии той или иной работой для удовлетворения какой-либо потребности состоит из нескольких шагов, большинство из которых часто совершаются подсознательно, и в каждом из них присутствует очень сильный субъективный компонент. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграж- дениями, получаемыми ими от организации, должен быть система тическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно по- ощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворе- ны специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграж- дением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, ес- ли они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимо- связи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые раз- нообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, ка- кие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Расширенная модель ожидания

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Как показано на рис. 3, их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы неудовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на рис. 3, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждениях (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). B результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение — это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга, Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. Заметьте, что между квадратиками N6 и№7б линия прерывистая. Это напоминает нам о том, что у рабочего нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения. Получение же его зависит от того, насколько удовлетворительной найдет менеджер работу подчиненного, и от желания и возможностей организации следовать рекомендациям менеджера по выдаче вознаграждений. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Рис.3 Модель Портера – Лоулера

Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. В сущности, они почувствуют, что очень тщательно разобрали эту проблему. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.

Теория справедливости

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия да всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненные Старое высказывание «Обманул меня раз - позор тебе, обманул дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зави- симость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблю- дать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находятся небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае); или прилагает больше усилий, Чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что, выплачивая отдельным служащим, вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т. к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают. В подобной ситуации еще много подводных камней; т. к. люди, которые отлично работают, видя, что их менее усердные коллеги получают такое же вознаграждение, вряд ли в будущем будут работать с прежним энтузиазмом.

Теория усиления

В. Ф. Скиннер — психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов.

Рис. 4 Теория усиления Скиннера

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта действий.

1.                  При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия Например, издательство, публикующее учебную литературу для колледжей, обычно арендует машины для своих торговых агентов. Одень часто модель машины и год ее выпуска зависит от объема продаж этого торгового агента в прошлом году. Желаемые последствия (более новая и престижная машина) используются для стимулирования желаемого поведения (в данном случае большего объема продаж).

2.                  При негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением уклонению, тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Например, мало кому из служащих нравится, когда за ними постоянно наблюдают. Поэтому, чтобы поощрить хороших работников, менеджер может дать им большую самостоятельность и независимость, чем другим служащим.

3.                  Используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить не- желательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит этой премии, т. к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.

4. Наказание—это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухдневной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

Раздел 2. Системы мотивации, как основа в управлении труда                                                                      2.1. Мотивационные факторы влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе "Основы менеджмента" со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится перечень основных требований этого Кодекса[2]:

1.      Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2.      Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3.      Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.

4.      Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5.      Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6.      Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).