Морально – психологический климат в трудовом коллективе

БОУ СПО  «Омский областной колледж культуры и искусства» 
 
 

Контрольная работа№1

Вариант №3 

По дисциплине «Менеджмент» 
 

Выполнил: студент з/о 500 гр Шантин С.

Проверил: преподаватель Василевская О.Э. 
 
 
 

Омск  – 2011г.

 

Оглаление:

1. Морально – психологический климат в трудовом коллективе.
2. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
1. Преимущества матричной структуры
2. Недостатки матричной структуры

 

 

1. Морально  – психологический  климат в трудовом коллективе.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. (Парыгин Б.Д. )

 Эффективность  совместной деятельности во многом  зависит от оптимальной реализации  личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе  не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

 Социально  – психологические методы управления  позволяют влиять на интересы людей. Регулировать межличностные отношения в коллективе, влияют на формы и развития трудового коллектива.

 Социально-  психологические методы представляют  собой совокупность приемов и  способов социально – психологического  воздействия на трудовой коллектив.

 Кадры являются  основой любой организации. Без  людей нет организации. Магазин  «Мурманские сувениры» живет  и функционирует только по  тому, что в ней есть люди. Люди  в организации создают ее продукт,  они формируют культуру организации  и ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Люди, работающие в организации очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведения других членов организации.

Социально-психологические  методы управления.

Управление персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

 Подбор и  расстановка кадров;

 Обучение  и развитие кадров;

 Компенсация  за выполненную работу;

 Создание  условий на рабочем месте;

 Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

 Результаты  работы состоят из двух частей. Первая – то чего человек  добился для себя, реагируя на  стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями  он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

 Свести, сделать  соответствующими друг другу  ожидания человека и ожидания  организации очень трудно, так  как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

 Группу основных  ожиданий индивида составляют  ожидания по поводу:

 Содержание, смысла и значимости работы;

 Оригинальности  и творческого характера работы;

 Увлекательности  и интенсивности работы;

 Степени независимости,  прав и власти на работе;

 Степени ответственности  и риска;

 Престижности  и статусной работы;

 Степени включенности  работы в более широкий деятельный  процесс;

 Безопасности комфортности условий на работе;

 Признания  и поощрения хорошей работы;

 Заработной  платы и премий;

 Социальной  защищенности и других социальных  благ, предоставляемой организации;

 Гарантии  роста и развития;

 Дисциплины  и других нормативных аспектов, регламентирующих поведения на работе;

 Отношений  между членами организации;

 Конкретных  лиц, работающих в организации;

 Для каждого  индивида комбинация этих отдельных  ожиданий, формирующая его обобщенное  ожидание по отношению к организации,  различна. Причем структура ожидания, и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п.

 Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

 Специалист  в определенной области, обладающий  определенными знаниями и классификацией;

 Член организации,  способствующий ее успешному  функционированию и развитию;

 Человек,  обладающий определенными личностными и моральными качествами;

 Член организации,  способный коммуницировать и  поддерживать хорошие отношения  с коллегами;

 Член организации,  разделяющий ее ценности;

 Работник, стремящий  к улучшению своих исполнительских  способностей;

 Человек,  преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

 Исполнитель  определенной работы готовый  осуществлять ее с должной  отдачей и на должном качественном  уровне;

 Член организации,  способный занять определенное  место в нутрии организации  и готовый взять на себя ответствующее обязательство и ответственность;

 Сотрудник,  следующий принятым в организации  нормам поведения, распорядку  и распоряжениям руководства;

 Комбинация  ожидания организации по отношению  к человеку, а также степень  значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

 

2. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

В последние  десятилетия получила развитие,  так  называемая  матричная организационная структура управления.

Матричная  структура  представляет   собой   комбинацию   двух   видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились  в  50-60-х годах в небольших по  размеру  авиакосмических  фирмах  США.  Они  были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто  проектную  (как  правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и  в других были проведены  эксперименты  по  наложению  проектной  структуры  на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),  состоящей  из клеток.  В  соответствии  с  линейной  структурой  (по  вертикали)  строится управление   по  отдельным   сферам   деятельности   организации:    НИОКР, производству,  сбыту,  снабжению.  В   соответствии   с   программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами  (проектами, темами).

При матричной  структуре  управления  при  определении  горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• o  определение   и   назначение   ответственных   исполнителей   в   каждом специализированном подразделении; o организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения  работы в рамках матричной структуры  требуется провестиизменения в  производственной  структуре;  создать  в  материнской  компании специальные целевые подразделения,  объединяющие  ведущих  специалистов  для совместной разработки основных идей программы.

При матричной  структуре управления  руководитель  программы  (проекта) работает  с  непосредственно  не  подчинёнными  ему  специалистами,  которые подчинены линейным руководителям. Он в  основном  определяет,  что  и  когда должно быть  сделано  по  конкретной  программе.  Линейные  же  руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы,  возникающие  при   установлении   приоритетов   заданий   и распределении времени работы  специалистов  над  проектами,  могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её  долгосрочных целей. Для обеспечения координации  работ  в  условиях  матричной  структурыуправления  центр  управления  программами  призван   увязывать   выполнение управленческих   процедур    отдельными    функциональными    и    линейными подразделениями.

Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли  качественно новое направление в  развитии  наиболее  активных  и  динамичных  проблемно- целевых  и  программно-целевых  организационных  форм  управления,   которые нацелены на подъём творческой  инициативы  руководителей  и  специалистов  и выявление возможностей значительного  повышения  эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития,  обеспечивающего  рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная  структура,  построенная   на   основе   принципа   двойного подчинения исполнителей: с  одной  стороны,  непосредственному  руководителю функционального  подразделения,  которое  предоставляет  персонал  и  другие ресурсы  руководителю  проекта  (или  целевой  программы),   с   другой,   - руководителю временной группы, который наделен необходимыми  полномочиями  и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.  При  такой  организации руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с членами  проектной   группы   и   с   другими   работниками   функциональных подразделений,  подчиняющимися  ему  временно  и  по   ограниченному   кругу вопросов (причем сохраняется их  подчинение  непосредственным  руководителям подразделений - отделов, служб).