Глава 2. Современные тенденции в развитии методов управлениями организациями.

2.1 Механистические  организации.

     Каждая  организация представляет собой  достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Организационная  структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в методах управления. Методы управления, используемые руководителями определяют организационную структуру, характер связей между подразделениями, степень централизации и децентрализации в управлении, объем и характер власти и руководства, количество уровней управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Герчикова, И.Н. Менеджмент - изд. 2-е переработ. и доп. Учебник [Текст] / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995. - С. 70..

     На  протяжении длительного периода  в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные традиционные структуры. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими. В их основе лежит принцип иерархичности, который обеспечивает: распределение полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали, что закрепляется в нормативных документах организации; координацию разных видов деятельности для достижения определенных целей; эффективный контроль над реализацией целей и задач организации. Семенов, А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента - изд. 5-е переработ. и доп. Учебник [Текст] / А. К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-торговая корпорация, «Дашков и К», 2008. - С. 252-253.0. Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Большаков, А.С. Менеджмент. Учебное пособие [Текст] / А. С. Большаков. - СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. - С. 55.1. Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

     - широкое использование правил  и процедур;

     - деление задач организации на  специализированные работы;

     - выполнение каждой задачи в  соответствии с системой абстрактных  правил, обеспечивающих однородность  и координацию различных задач;

     - каждый элемент или подразделение  рассчитано на выполнение работы  под руководством одного менеджера,  который сохраняет свой авторитет  благодаря делегированию задач  от верхнего уровня иерархии;

     - высокий уровень централизации  власти;

     - негибкие рабочие процессы;

     - глубокое разделение труда и  высокий уровень специализации  работ;

     - весьма ограниченные возможности  сотрудничества;

     - - высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;

     - множественность иерархических  уровней;

     - деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

     Механистические организации имеют достоинства  и недостатки, первые состоят в  следующем:

     - четкое распределение и определение  обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;

     - организация способствует высокой  дисциплине, точности;

     - наличие устойчивых неизменных  обязанностей позволяет работникам  интен6сивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

     - данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация  и стандартизация работ;

     - при подборе работников можно  предъявлять к ним конкретные  требования, а дальнейшем оценивать их работу.

     Вместе  с тем имеются существенные недостатки:

     - чрезмерно жесткий контроль;

     - у работников формируется ощущение  «винтиков в машине», беспомощность  в нестандартных ситуациях, шаблонное  поведение;

     - при жестком распределении обязанностей  отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими;

     - при четком распределении обязанностей  весьма трудно обеспечить эффективную  взаимозаменяемость работников, особенно  в небольших коллективах;

     - отдельные специалисты могут  спекулировать на своей кажущейся  и реальной незаменимости.

     Механистические организации, как правило, эффективны, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.Вершигора, Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие [Текст] / Е. Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 1995. - С. 85-86. 2.

2.2. Органические организации.

     Последние десятилетия характеризуются существенной информатизацией общества, снятию ряда экономических и политических барьеров, открытостью границ. Это разрушило  замкнутость организаций, которые вынуждены были становиться открытыми системами. Появились новые организации, чутко воспринимающие изменения внешней среды, ориентированные на удовлетворение требований потребителей. Для этого в организациях создается более гибкой структура, направленная на оперативное реагирование вызовов внешней среды. Такие организации получили название «органические», имеющие сетевую структуру управления, вместо специализированных задач - постоянное регулирование и пересмотр задач, вместо иерархического надзора - коммуникационную связь. Холл, Х. Р. Организации: структуры, процессы, результаты. [Текст] / Х. Р. Холл. - СПб.: Питер, 2001. - С. 96. 3. Ключевыми элементами органических организаций являются:

     - отказ от иерархических отношений  в пользу самоуправляемой координации.  Члены организации руководствуются  своим мнением при установлении  инициативных связей в горизонтальном  направлении;

     - отсутствие жестких связей между  частями системы, что обеспечивает  условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу;

     - образование рабочих групп с  участием представителей различных  подразделений для решения определенных  проблем;

     - создание относительно независимых  рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию.

     Цель  органических организаций состоит  в создании такой организации  труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. В этих условиях самоуправляемый персонал делает упор на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. В этих условиях каждая проблема решается более-менее по-новому. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

     Несмотря  на все привлекательные характеристики органического подхода построения организации, ему присущи и недостатки:

     - существует опасность чрезмерного  увлечения одной системной функцией (гибкостью) и полного игнорирования других (интеграции, структуризации и других);

     - трудность обеспечения координации  в рамках организации;

     - наличие элемента случайности  в сфере согласованных действий  и координации. Способность персонала  к самоорганизации и самокоординации носит слишком общий характер, чтобы признать ее в качестве единственного способа решения координационной проблемы;

     - вероятность того, что связи, устанавливаемые  по инициативе сотрудников, могут  оказаться недостаточно эффективными  или неэффективными;

     - трудность распределения ответственности  (по горизонтали) за реализацию  принятых коллегиально решений;

     - имеется вероятность того, что  в определенных условиях неформальным  лидером организационной единицы,  состоящей из равных по рангу  членов, станет лицо популярное, но недостаточно квалифицированное. Пугачева, Е.Г., Соловенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем. Учебное пособие [Текст] / Е.Г. Пугачева, К.Н Соловенко. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - С. 44-45.4.

     Этот  подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

2.3 Новые типы организаций.

     Наблюдаемые в последние годы процессы в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую природу.

     В настоящее время в областях высоких  технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых  имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ., adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добирается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме «Хьюлет-Паккард» начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

     - работа в областях с высокой  или сложной технологией, требующая  творчества, инновационности и эффективной  совместной работы (групповая взаимосвязь  работ);

     - работники являются высококвалифицированными  экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

     - структура имеет органическую  основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные  связи. Иерархическое построение  постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;