Методы создания эффективной рабочей команды

     Ориентация  на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

     Жестко  структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими  ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды  фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды  и ее членов, так и в отношении  конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность  конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением  информации.

Самонаправляемые  команды. Передача полномочий, связанных  со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах  с внешней средой; поиск новых  путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для  перспективного планирования. В них  создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Никаких обязательств по отношению к группе. Команду  воспринимают как очередную причуду. Новые функции, связанные с оперативным  управлением производством в  команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей  Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой. Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей. Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины.Передача функций оперативного управления производством. Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды.  Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы  Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд  Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд.

Система контроля и  управления группами индивидуумов  Идентифицирована система финансирования команд .Разработана новая система компенсаций. Разработана новая система контроля результатов, Команда - основа системы управления 
 

     5. Основные условия успеха и причины неудач в построении команд.

Для того, чтобы построение команды был эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

-Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или  планируемые результаты работы команды  отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь  с потребителями. Члены рабочей  команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения  проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под  совершенствование технологии. Члены  команды обладают знаниями в таких  областях, как контроль качества и  производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и  положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические  знания и т.д.). Существует программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и  взаимоуважения, отношения между  членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы  для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд называют:

Недостаток доверия  между членами команды и у  менеджеров к команде.

Нечеткость определения  границ компетентности рабочей команды.

Наличие жестких  временных лимитов.

Недостаток ресурсов.

Отсутствие системы  ценностей.

Конкурентность внутри рабочей команды и/или между  командами.

Отсутствие культуры решения проблем.

Определение некоторой  задачи или функции как основной.

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны  преимущественно лидеры).

Превышение обязанностей у одного члена команды.

Различия в статусе  и полномочиях у членов рабочей  команды.

Заслушивание отчетов  членов, а не обсуждение проблем  на встречах и собраниях.

Устранение неудач.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

-проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

-приглашение внешнего эксперта;

-выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.

     За  идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная  перестройка, либо дополнительное обучение персонала .

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной  работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах  работы и задачах, которые приведут к успеху.

     Формирование  целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком  уровне это происходит — персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную  и реальную основу для задач и  методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих  из профиля организации.

     Для четкой постановки и решения задач  командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также  о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а  с другой — что для адаптации  к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

     Трудно  ожидать, что цели всегда будут четко  определены. Социальные, экономические  и политические факторы могут  вызывать внезапные изменения или  постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды  должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения  могут привести к их пересмотру.

     Следует помнить, что каждый член команды  имеет свои индивидуальные цели и  скрытые намерения. Поэтому члены  команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться  с целями команды, но подчиняться  им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить  карьеру.

     Поэтому решающим моментом в постановке целей  и основной областью управления командой является предупреждение возможности  конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

     Невозможно  сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым  обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов  команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

-удовлетворение личных интересов членов команды;

-успешное взаимодействие в команде;

-решение поставленных перед командой задач.

     Подводя итог сказанному, можно отметить, что  хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и  индивидуальных участников устанавливаются  реалистичные, достижимые цели.

     Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать  работу команды успешной.

     Члены команды понимают приоритеты друг друга  и помогают или поддерживают, когда  возникают трудности.

     Открытое  общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

     Отдача  в работе более значительна, так  как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.

     Конфликт  понимается как нормальное событие  и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается баланс между производительностью команды  и удовлетворением потребностей отдельных членов.

     Команда в целом и индивидуальные участники  поощряются за результаты и старание.

     Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые  идеи.

Участники команды  осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды