Методы проектирования организационных структур органов управления фирмой

                                                                              2

 
 
 

План 
 
 
 

1.Методы проектирования организационных структур органов управления

 фирмой                 3 
 
 
 

2. Деловая оценка персонала. Задачи, виды, организация, показатели     10 
 
 
 

3. Список использованной литературы       18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                    3

1. Методы проектирования организационных структур органов управления фирмой. 

   «Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности».

    «Без развития методов проектирования  структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

• в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
• в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
• создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

   В основу всей методологии  проектирования структур должно  быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

   При определении системности  самого подхода к формированию  организационной  структуры требуется тщательная разработанная поэтапная

                                                                                      4

процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь );

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

   Существуют некоторые требования  к организационному управлению:

1. Устойчивость  – это свойство процесса управления  сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.

   Таким образом, «при оценке  устойчивости необходима установить  показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.

2. Оперативность  – это свойство процесса управления  обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.

   Она обеспечивается с помощью:

а) ясности  целевых ориентиров и реальностью задач;

б) полного  и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

в) четкого  контроля за процессами со стороны  субъекта управления и др. 

                                                                                           5

3. Гибкость  – это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.

   Она обеспечивается с помощью:

а) повышения  уровня управляемости, т.к. слабая управляемость  затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;

в) формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

4. Непрерывность  - это свойство процесса управления  не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

   Она нарушается в случае, если  «между двумя последовательно  выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов».

   Заметим, что реальные результаты  процесса управления требуют  эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Методы  организационного проектирования для организаций  бюрократического и органического типов.

   Для проектирования организационных  структур управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей),либо  к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому(экспертно-аналитический метод):

1.Метод аналогий, относится к бюрократическому типу, и по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов

                                                                                      6

управления, по отношению к проектируемой  организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

   Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей..

2. Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации(в т.ч. количественную и качественную формулировки),и его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

а) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

б) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной  структуры с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) Составление  карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права,

                                                                                      7

которыми  наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)..

3.Метод организационного моделирования отнесем к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам. Рассмотрим подробнее. Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико- кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.   

   Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они

                                                                                       8

построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

4.Одним  из уникальных методов организационного  проектирования является экспертно-аналитический метод, суть которого(по мнению Мильнера)«состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов».

   Сюда относится и проведение  экспертных опросов руководителей  и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.