Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений — это  конкретные способы, с помощью которых  может быть решена проблема. Их существует довольно много.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить  на три группы.

1.Коллективные  методы обсуждения  и принятия решений

      Чаще  всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

      Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность  решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

-Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки  управленческих решений, как "мозговой  штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых  идей и последующее принятие  решений). Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

-Метод Делфи.-характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

поставленные  вопросы должны допускать ответы в виде чисел;

эксперты должны быть достаточно информированными;

каждый ответ  эксперта должен быть им обоснован. 

2.Эвристические  методы принятия  решения.

Эвристика- наука, изучающая творческую деятельность, методы, используемые при открытии новых концептов, идей.

В большей части  неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит  в том, что принимаются они  оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Они используют метод Сократа — извлекать  скрытую в человеке информацию с  помощью искусных наводящих вопросов.

Основу эвристических  методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод неспециалиста .Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
5. Линейное программирование.

      3.Количественные методы принятия решений

      В их основе лежит научно –практический  подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью  ЭВМ) больших массивов информации.

      В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

-        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

-        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

-        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. . способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Подготовка управленческого  решения подразумевает наличие  системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования  цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и  поиска решений.  Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления  причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке  важности. Здесь можно воспользоваться  правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия  решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать  систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать  критериальную базу. Критерий позволяет  ответить на один из следующих  вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;
• является ли альтернатива удовлетворительной,
• является ли альтернатива оптимальной;
• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить  выбор (принять решение) с учетом  рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает  правильное решение, а хороший  - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации  и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.