Методы мотивации подчиненных

Среди комплекса  проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности ,инициативы.

Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы , а так же стимулирование и мотивация работников.

 

управляющий может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

 

-задания ,которые получает подчиненный;

-качество  выполнения задания;

-время получения  задания;

-ожидаемое  время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся  для выполнения задачи;

-коллектив,  в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение  подчиненного в посильности задачи;

-убеждение  подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

-размер вознаграждения  за проведенную работу;

-уровень  вовлечения подчиненного в круг  проблем, связанных с работой.

 

Все эти факторы зависят от руководителя и ,в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

 

Любой сотрудник ,приходя на новое место работы ,хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

 

-чрезмерное  вмешательство со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие  психологической и организационной  поддержки;

-недостаток  необходимой информации;

-чрезмерная  сухость и недостаток внимания  руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие  обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

-некорректность  оценки работника руководителем;

 

Эти факторы  вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе ,в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

 

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из следующих стадий.

 

Стадия 1:Растерянность.

 

На данной стадий замечаются симптомы стрессового состояния ,которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать ,что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

 

Стадия 2:Раздражение.

 

Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны , а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

 

 

Стадия 3:Разочарование.

 

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение  напоминает маленького ребенка, он полагает ,что если будет “вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника ,как уверенность в уважении со стороны подчиненных ,сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

 

Стадия 4:Потеря готовности к сотрудничеству.

 

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе , а попытка сохранить самоуважение.

 

Стадия 5:Заключительная.

 

Окончательно  разочаровавшись в своей работе ,сотрудник перейдет на другое место ,либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

 

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации  людей ,работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то ,что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают  всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

 

Повышение разнообразия умений и навыков.

 

Здесь важно  помнить ,что именно разнообразие навыков , а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков ,то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако  не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения , но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными , в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам  так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует  работника на усовершенствование навыков ,расширения диапазона его способностей.

 

 

 

 

 

Повышение целостности работы.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы ,которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это ,как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

 

Повышение важности работы.

 

Если  работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник  всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу .Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

 

 

Работа  менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий  менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии ,что они обучены и правильно понимают все особенности работы , в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

 

 

 

Усиление  обратной связи.

 

Обратная  связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве ,а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя  обратная связь является более надежной ,т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей ,не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы ,приближая его к максимально эффективному .А значит в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто  бывает ситуация исключительно негативной обратной связи ,то есть ,когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая  крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки ,а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи ,так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо ,чтобы она была правдивой ,точной ,подробной ,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно ,почему это случилось ,как исправить ситуацию ,и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи ,несомненно, возрастет. Она может быть еще выше ,если работник выяснит эти вопросы сам.