Методы и стиль управления

Текучесть кадров

Текучесть кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, и инициативе работодателя, кроме сокращения штата подразделения под воздействием экономических факторов) к количеству сотрудников в штатном расписании в тот же период.

Показатель  текучести кадров дает представление  об эффективности работы с персоналом в подразделении. Высокий показатель может свидетельствовать о плохом менеджменте, отсутствии системы внутреннего  обучения, отсутствии возможности профессионального и карьерного роста.

Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности. Излишняя текучесть персонала  по данным западных психологических исследований отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Основные  причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные  ставки оплаты;

2. несправедливая  структура оплаты;

3. нестабильные  заработки;

4. продолжительные  или неудобные часы работы;

5. плохие  условия труда;

6. деспотичное  или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие  возможности для продвижения,  обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. неэффективная  процедура отбора и оценки  кандидатов;

10. неадекватные  меры по введению в должность  (отсутствие контроля за адаптацией);

11. работа  с персоналом по принципу «соковыжималки»  (жесткая структура);

12. прецеденты  резких увольнений и резких  наборов персонала в организацию  (отсюда нестабильность компании).

Основными средствами уменьшения текучести кадров является и справедливое отношение менеджеров к подчиненным, правильная адаптация новых сотрудников, спланированное и постоянное обучение и развитие сотрудников, справедливая система штрафов и премирования, обсуждение с сотрудниками целей стоящих перед подразделением.

На практике, периодом контроля текучести кадров является календарный месяц. Текучесть  кадров рассчитывается по следующей  формуле:

Тк = Ку / Ко * 100%, где

Тк –  показатель текучести кадров (%)

Ку –  кол-во уволенных сотрудников за месяц по табелю, включая менеджмент ресторана (чел.)

Ко –  общее кол-во сотрудников согласно утвержденному штатному расписанию на данный месяц, включая менеджмент ресторана (чел.)

Пример: 7 чел. уволено за месяц, делим на 30 чел. по штатному расписанию и умножаем на 100 (7/30*100=23,33%) текучесть кадров - 23,33%.

Оптимальным показателем текучести кадров в  ресторанах сети является 15-20% текучести  персонала в месяц. Более высокие  показатели указывают на проблемы внутри ресторана и обязывают менеджмент скорректировать свою политику по отношению к персоналу.В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. 

Необходимо  отметить, что в данном вопросе  западные компании имеют положительный  опыт, и продвижение сотрудников  по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом. 

С одной  стороны, понятие кадрового резерва  не является для России чем-то новым  и передовым — на государственных  предприятиях еще в советские  времена существовала форма ежегодной  отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы. 

В крупных  российских негосударственных компаниях  создание кадрового резерва обусловлено  несколькими причинами. Главной  же причиной является конкуренция между  компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника. 

Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. 

Всю систему  работы с кадровым резервом можно  условно разделить на четыре этапа  и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя  или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму. 
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании. 

Одной из главных задач первого этапа  при формировании кадрового резерва  является построение эффективной системы  работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности  в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и  выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование. 

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. 

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»). 

Задача  четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой  должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. 

Рассмотрим  мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого  этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового  резерва нет. Это обусловлено  большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а  также половым, возрастным и социальным составом работников. 
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников. 

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать  Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. 

Параллельно с Положением о формировании кадрового  резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов»  для каждой должности. Оба эти  локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. 
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве. 

Для решения  задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. 

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих  тем требованиям, которые предъявляются  к претендентам на данную позицию. Для  повышения эффективности конкурсного  отбора желательно привлекать к участию  в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена. Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.