Методы анализа внутренней и внешней среды организации

    За  основу можно взять следующий  список параметров:

    Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

    Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

    Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

    Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

    Политические  и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

    Научно-технические  факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

    Социально-демографические  факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

    Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

    Природные и экологические  факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

    И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

    Шаг 3. Сопоставление  сильных и слабых сторон вашего предприятия  с возможностями  и угрозами рынка

    Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными  возможностями и угрозами позволяет  ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

    §         Как возможно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

    §         Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

    §         За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

    §         Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

    4.2 SNW – анализ

    SNW – анализ – это усовершенствованный  SWOT-анализ.

    Strength (сильная сторона),

    Neutral (нейтральноя сторона),

    Weakness (слабая сторона).

    В отличие от анализа слабых и сильных  сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной  стороны является, то что «зачастую  для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным  состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». 

    4.3 PEST – анализ

    PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

    §         политических (Policy),

    §         экономических (Economy),

    §         социальных (Society),

    §         технологических (Technology)

    аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь  определяет среду компании и получение  ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики  это создание картины распределения  ресурсов на уровне государства, которая  является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления  новых продуктов.

    Основные  положения PEST – Анализа:

    “Стратегический анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

    Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

    PEST – Анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.

    4.4 Профиль среды

    Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

    Метод составления профиля среды состоит  в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

    Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

    4.5 Метод взвешивания  каждого фактора

    Другим  вариантом анализа внешней среды  через составление перечня внешних  опасностей и возможностей организации  является метод взвешивания каждого  фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

    Взвешивание фактора осуществляется  от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

    Наиболее  благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается  в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

    После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление  о внутреннем потенциале и о недостатках  организации, а также о внешних  проблемах.

    Заключение

    Анализ  среды — это очень важный для  выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами  и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

    Список  литературы

    1.Гольдштейн  Г.Я. Основы менеджмента: Учебное  пособие, Таганрог, 2003

    2. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 1994

    3. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления, М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 1998.

    4. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, 1997

    5. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 1995

    6. Стратегии бизнеса: Аналитический  справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.

    7. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002.

    8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998.

    9. Журнал "Консультант Предпринимателя  — Директору", N 4, 2003 год

    10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002  Стратегическое поведение: от разработки до реализации Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.