Методические указания по выполнию курсовой работы по менеджменту

1.2 Анализ существующей структуры управления

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Формирование структуры управления позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для наглядного восприятия построения организационной структуры управления, необходимо сделать её графическое изображение. Описать ее (кратко) и проанализировать.

Рисунок 4 - Описание организационной структуры управления

Для проведения анализа структуры управления необходимо выполнить следующую работу:

1. Описать уровни управления.

Уровни управления необходимо описать, чтобы определить, какие руководители к каким уровням управления относятся, и в чем заключается их деятельность.

Существует две формы разделения труда: горизонтальная и вертикальная. В свою очередь вертикальная образует три уровня управления: высший, средний и низший. Руководители высшего звена. Отвечают за принятие важнейших для организации решений в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена откладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Типичные должности руководителей высшего звена управления - председатель Совета, президент, вице-президент корпорации или казначей корпорации, генерал, министр, ректор. Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране, директор филиала. Руководители низового звена (операционные руководители) - организационный уровень, находится непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). К ним относятся: мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, кафедрой и т.д.). работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями.

2. Провести анализ департаментализации.

Департаментализация - процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-то идеей или принципом. Различают два типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В такой ситуации говорят, что присутствует функциональная департаментализация. Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. В принципе создания функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

- Необходимо выделить функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Описать, какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и соответственно, какая работа выполняется в этих отделах. Кто из руководителей среднего уровня управления координирует работу между отделами.

Пример: Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Названия таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания функции данного отдела. Примером может служить, гражданская авиация - это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные).

3. Определение наличия дублирования работы между функциональными блоками и отделами.

При проведении анализа работы между функциональными блоками и отделами необходимо определить имеет ли место дублирование работ. Если дублирования не наблюдается, то нужно выделить основные виды работ для каждого отдела, и доказать, что дублирования нет, а если дублирование существует, то выделить эти отделы и виды работ, которые повторяются.

4. Проанализировать характер передачи полномочий в организации

Характер передачи полномочий от руководителя к подчиненным в организации может быть - централизованный или децентрализованный.

Организации, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. В случае, когда руководителям низшего звена делегируются широкие полномочия, а вышестоящие руководители осуществляют общую координацию деятельности, такие организации можно отнести к децентрализованным. На практике не встречается полностью централизованные или децентрализованные организации. Любая организация может быть названа централизованной только в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизованна можно определив следующие её характеристики:

- количество решений принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

- важность решений принимаемых на ниже стоящих уровнях;

- последствия принимаемых решений (руководители нижнего и среднего звена в централизованных организациях могут принимать не значительные решения, которые затрагивают не более одной функции);

- количество контроля над работой подчиненных (в централизованных организациях руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей). Другими словами, говоря о степени децентрализации, имеется в виду степень свободы принятия решений руководителями низшего уровня. Для проведения анализа необходимо изучить подробнее должностные обязанности руководителей среднего и низшего звеньев управления и выделить для каждого руководителя низшего уровня 4-6 основных задач предписанных данной должности. Определить и описать свободу в принятии решений руководителем, для выполнения предписанных задач. Описательный анализ следует проводить для каждого руководителя низшего уровня. Если свободы достаточно для независимого выполнения предписанных задач, то характер передачи полномочий децентрализованный. Если же руководителю необходимо постоянно согласовывать свои действия с вышестоящим руководством для выполнения предписанных задач, то характер передачи полномочий - централизованный анализ характера передачи полномочий закончить выводами, где указать :

- степень централизации управления в данной организации;

- преимущества и недостатки централизованного управления.

Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Следовательно, в работе на основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Следует отметить, что одним из главных недостатков функциональной структуры управления - это ее жесткость. Т.е. неспособность самостоятельно приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Слабые звенья управления - это те недостатки управления, которые характерны для данной организации. Например: недостаточно эффективная работа отделов (службы маркетинга, экономической).

Параграф закончить выводами, где указать:

- тип структуры;

- характер передачи полномочий;

- существенные недостатки структуры в сложившихся условиях.1.3 Проектирование новой организационной структуры

На основании недостатков существующей структуры управления выделенных в параграфе 1.2, разработать новую организационную структуру (адаптивную).

Адаптивная организационная структура - организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Поэтому проектированию организационной структуры должен предшествовать анализ сложившейся ситуации и определение перспектив развития организации. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение. Разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. При проектировании новой организационной структуры необходимо:

- Охарактеризовать изменения в самой структуре, и её отделах. При необходимости дать обоснования необходимым изменениям (дублирование работ, введение децентрированных методов управления).

- Необходимо описать задачи, их изменения, которые приписываются руководителям низшего звена, а так же степень свободы в принятии решений руководителями этого уровня, для выполнения предписанных задач.

- Предложить ее графическое изображение и описать.

Параграф закончить выводами, где постараться дать как качественную, так и количественную оценку предлагаемых преобразований.

Раздел второй курсовой работы:

Методы математического моделирования в управлении.

Основой данного раздела является решение транспортной задачи.

Образец выполнения транспортной задачи.

Транспортная задача относится к задачам оптимизации линейного программирования.

Условие задачи.

Известно количество однородного груза в тонах у поставщиков, условно обозначены А1, А2, А3 и т.д. Этот груз необходимо доставить потребителям, условно обозначенным Б1, Б2 и т.д. Известны расстояния между всеми поставщиками С11, С12 и т.д. Необходимо закрепить потребителей за поставщиками таким образом, чтобы транспортная работа была минимальной. В курсовой работе необходимо решить матрицу 4 X 7 (4 потребителя и 7 поставщиков или наоборот), объем перевозок Q = Nгр. + 10 X n.сп (т)

С11 = n сп.

С23 =n сп. + A

С34 =n сп. + B

С47 =n сп. + C

Числовые значения букв A, B, C означают номер варианта и объявляются руководителем лично, при выдаче задания.

Для нахождения других расстояний необходимо построить транспортную схему.

Рисунок 5 выполнен в масштабе 1см=2км

Масштаб выбирается самостоятельно.

Далее замеряем расстояние между А1Б1, А1Б2, А1Б3 и т.д. Тоже самое проделываем со всеми остальными А и Б. Полученные расстояния записываемых в клетки матрицы в правый верхний угол.

Таблица 2