Менеджмент в профессиональной деятельности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

1. Внутренняя среда организации  ……………………………………………… 3

2. Для какого научного  подхода или школы характерно  следующее утверждение: организация  не может работать эффективно  без учета факторов внешней  среды …………………………………………………………………. 16

3. Дайте характеристику  параметров внутренней среды  Вашей организации …………………………………………………………………………………… 20

Список использованной литературы …………………………………………. 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Внутренняя среда  организации

 

Введение 

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей  цели или целей. Группа может считаться  организацией, если она соответствует  следующим требованиям:

1) наличие, по крайней  мере, двух людей, которые считают  себя частью этой группы;

2) наличие общей для  всех членов группы цели –  желаемого конечного состояния  или результата;

3) наличие членов группы, которые сознательно работают  вместе для достижения значимой  для всех цели¹.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято  рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного  окружения) и внутренней. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Но ресурсы  внешней среды не безграничны. И  на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому  всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал  и привести ко многим негативным для  организации последствиям. Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

- получение ресурсов из  внешней среды (вход);

- превращение ресурсов  в продукт (преобразование);

- передача продукта во  внешнюю среду (выход)².

Анализ среды предполагает изучение всех ее составляющих.

Внутренняя среда организации

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее  организационные, операционные и  технико-технологические характеристики  и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Анализ внешней среды  направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.

Чтобы провести анализ внутренней среды, необходимо охарактеризовать основные составляющие организации, такие как  кадры, технология, структура, цели и  задачи. Необходимо попытаться выделить взаимосвязанность всех элементов  организации.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе³.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это  ключевой показатель организации. Гражданский  кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Но не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя  или пользователя услуг;

- позиция на рынке,  часто связанная с желанием  рыночного лидерства;

- условия благосостояния  работающих и развитие хороших  отношений среди персонала;

- публичная ответственность  и имидж организации;

- техническая эффективность,  высокий уровень производительности  труда, придание особого внимания  научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек  производства и т.д.⁴

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать прибыль, бизнес должен сформулировать цели в  таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные  цели, но, вероятно, будут больше уделять  внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает  все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью  финансового подразделения может  быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации  может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений  в различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно  не забывать, что цели подразделений  должны составить конкретный вклад  в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с  целями других подразделений.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение  отдельных подразделений, связи  между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации –  это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации⁵.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных  организаций разделение труда вовсе  не означает случайного разделения работ  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда – закрепление  данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше  всех с точки зрения организации  как единого целого. В пример можно  привести разделение труда между  экспертами по маркетингу, финансам и  производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых  мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить  разделение труда в организации  – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и  то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой  работы. Центральной характеристикой  вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой  – плоская структура управления.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи  могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры  не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине важна, когда работа четко делится  и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных  современных организациях. Если руководство  не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

Формулирование и сообщение  целей организации в целом  и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации  и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а  его должности. На основе решения  руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация  будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере  работа людей состоит из работы с  предметами. Задача же мастера –  это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией⁶.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для  ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз  в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько  секунд. Исследователь выполняет  разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться  ни разу в течение дня, недели или  года. Для того чтобы выполнить  некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего  уровня к высшему.