Менеджмент. Стратегическое планирование

                           I. ВВЕДЕНИЕ 

      При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения.  Такое отношение к покупателю  характерно  для Запада.  К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает  себя  хозяином  положения.  Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.

      Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара,  но и  с производителями разнообразных  его заменителей.  Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары  лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем  суммой  его  отдельных  компонентов - капитала и сотрудников.

      Задача предприятия  состоит в том,  чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности  клиентов.  Одновременно она является и задачей руководства,  менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо,  нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих,  а руководство. Итак, менеджмент означает организацию  работы  коллектива.  Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом,  чтобы она  в  максимальной степени  соответствовала  потребностям  сотрудников  и позволяла активизировать их работу  и  повысить  ее  эффективность. Принимая  любые  решения,  менеджеры  должны  постоянно иметь в виду не только  высокую  рентабельность  фирмы,  но  и проблемы существования  своих сотрудников,  а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.  Любое  принимаемое  решение должно в  длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия.  Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее,  а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует  расценивать как ошибочное.  Т.о.  обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной  задачей  менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение. 

II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ 

      Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой  деятельности,  направленной  на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях,  определенных  намеченных  целей путем рационального использования материальных и трудовых  ресурсов.  Здесь  фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства,  т.е.  к  получению оптимальных результатов с меньшими затратами,  стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений  тем,  кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

      В понятие менеджмента так же входит постоянная  корректировка  целей  и  программ в зависимости от состояния рынка ( а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке  в  процессе  обмена  ) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.

      Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает,  что менеджер независим от  собственности на капитал фирмы,  в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и  единство  всего производственного процесса.

      Любая ситуация,  возникающая в процессе управления, является задачей  для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности,  в отношении изменения целей и программы действий. Это  касается  как внутрифирменного производства,  так и управления производством и управление персоналом.  Всякое  управленческое решение  является  результатом  обратной  связи с рынком и другими элементами внешней среды.

      Управленческие решения  принимаются  на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической  осуществимости  в  данной  конкретной обстановке. Процесс  функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный  менеджмент  основан  на  рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; т.е. разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка  системы  мероприятий  для решения намечаемых проблем на различные временные периоды;  определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением задач.

Менеджмент в  зависимости  от  видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

• стратегическое  управление  (включает  в себя выработку цели менеджмента,  прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от  установленной цели);
• оперативное управление (деятельность по реализации  вышеуказанных мер);
• контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

      Разработка экономической политики фирмы предполагает  определение целей  деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу,  исходя из потенциальных возможностей фирмы  и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь:  стратегия, вырабатываемая на высшем уровне,  становится целью и ориентиром в  низовых звеньях управления.  В связи с этим следует различать:

      ЦЕЛИ ОБЩИЕ.  Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную  перспективу  и  определяют  основные направления программы развития фирмы.  Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме: а) Обеспечение  максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и норма прибыли,  темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала,  уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям:  расходы на исследование и разработку новых продуктов;  потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика;  кадровая политика; решение социальных вопросов; в) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы,  что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм,  акции которых подлежат  покупке; разработку новых видов продуктов.

      СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.   Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и  качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельному  подразделению, выступающему центром прибыли.  Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования)  и  в  виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал  за вычетом обязательств;  2) собственные средства плюс долгосрочных долг;  3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как  на уровне высшего звена,  так и на нижнем уровне управления; б) Другие  специфические цели.  Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но  и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,  в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов; в) Цели филиалов и дочерних компаний,  формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на  рынке; рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (рост  экспорта,  рост  доли  местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

На современном этапе развития возрастающее значение  приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается  разработке  глобальной стратегии  фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции  на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.  

                III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. 

      В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

      Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  “надбавками  безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

      Стратегическое планирование   представляет   собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют  четыре  основных  вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов,  в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь  необходимо  выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии  к  окружающим  условиям.  Такая деятельность  может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);
• внутренняя координация (координация  стратегической деятельности для  отображения  сильных  и  слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем  формирования организации,  которая  может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).