Менеджмент организации

justify">     После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они  становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Замена руководителя «среднего звена».

     Если  добиться лояльности главы подразделения  не удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив оказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых, в конце концов, начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след [7, c. 99].

     Во-вторых, в тех случаях, когда новый  руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

     Многообещающим  механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией в целом служит практика частых переводов сотрудников из подразделения в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам.

6. Размещение кабинетов.

     Еще один механизм воздействия заключается  в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются  и устанавливают неформальные отношения  с теми, кто работает рядом с  ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

7. Признание естественных лидеров.

     Решающий  административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление  естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Дэвис, развивая эту мысль, пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».

     Если  естественный лидер находится вне  формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как «возмутитель спокойствия». Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры «захвачены», начавшаяся революция терпит поражение.

8. Обмен информацией в организации.

     Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две  категории: формальная и неформальная передача информации.

     В каждой организации существует некая  официальная структура, с помощью  которой сведения передаются по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено [9, c. 63].

       Вывод: система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то время как она часто дает возможность организации быстрее, чем по формальной процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию. Довольно часто неофициально переданная информация бывает искаженной и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.

     Гибкое  использование развитой системы формальной и, что особенно важно, неформальной передачи информации дает возможность организации выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы [10, c. 34].

 

      2. Анализ стратегией  управления неформальными  группами на примере   ООО «Гамаюн»

     2.1 Краткая характеристика  организации 

     ООО «Гамаюн» выполняет работы на  действующих предприятиях без остановки механизмов и оборудования в стесненных условиях, в закрытых объемах, в условиях постоянного или периодического воздействия агрессивных сред, многие работы выполняются методом промышленного альпинизма, что приводит к сокращению сроков и снижению стоимости выполненных работ.

     Общество  считается созданным как юридическое  лицо с момента его государственной  регистрацией.

     Общество  обладает обособленным имуществом, учитываемом  на его самостоятельном балансе, открывает в установленном порядке балансовые счета на территории РФ и за ее пределами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Общество  имеет круглую печать со своим наименованием, зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

     Деятельность  Общества осуществляется в соответствии с Законом РФ и Уставом Общества.

     Общество  несет ответственность по своим  обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

     Общество  осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном  законодательном порядке.

     По  любому из перечисленных выше видов  деятельности Общество, в установленном  законодательном порядке, осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

     ООО «Гамаюн» представляет следующий перечень выполняемых работ:

     - антикоррозийная защита перекрытия  мазутного бака;

     - внутренняя антикоррозийная защита  бака запаса воды теплосетей;

     - устройство защитного покрытия  из кислотоупорной плитки канала химцеха на ТЭЦ;

     - устройство гидроизоляции и полов  в складах хранения щелочи;

     - антикоррозийная защита внутренней  поверхности оборудования подготовки  воды хим.цеха полимерными материалами  «ВИКОР»;

     - внутренний ремонт помещений;

     - ремонт межпанельных швов и балконов жилых домов, кровельные работы (бикрост, рубероид);

     - реконструкция помещения под  производство продуктов питания;

     - ремонт остекления теплиц;

     - реконструкция и внутренний ремонт  здания.                                          Юридический адрес: ул. Лесозащитная 10.

       Далее будут раскрыты основные показатели деятельности ООО «Гамаюн » за 2006 – 2008 гг. – таблица 1.

     Таблица 1 -  Основные показатели деятельности ООО «Гамаюн» за 2008 – 2010 гг.

 

     Основными источниками информации на ООО «Гамаюн» являются: Бухгалтерский баланс за 2008 – 2010 гг. (Приложение 1) и Отчет о прибылях и убытках (форма № 2) (Приложение 2).

     Расчеты, представленные в таблице 1 показали, что выручка  от реализации продукции в 2010 году по сравнению с 2008 годом   исследуемого предприятия увеличилась на 200 тыс. руб.  или на 4,2% в связи с увеличением объема реализованной продукции. За счет этого фактора произошло снижение  себестоимости продукции в 2008 – 2010 гг. на 200 т. р.

     Чистая  прибыль также увеличилась, ее прирост  составил 140 тыс.руб.. или  12,8%.

     Среднесписочная численность сотрудников в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 8 человек или на 38,1% в связи с необходимостью повышения производительности труда.     

     В целом деятельность ООО «Гамаюн» можно назвать рентабельной, так  как в 2008 году предприятие повысило прибыль от продаж и чистую прибыль за счет роста себестоимости продукции, коммерческих и управленческих расходов. 

     2.2 Характеристика и анализ стратегии    неформальных групп ООО «Гамаюн»

     Менеджменту надо не только управлять неформальными организациями, чтобы использовать их потенциальные выгоды и снизить их негативное влияние. Как и для организации в целом, для эффективной работы группы необходимы планирование, организация, мотивация и контроль.

     Эффективность группы в достижении целей зависит от следующих факторов: размера, состава, групповых норм, уровня сплоченности и конфликтности, статуса и функциональных ролей членов группы.

     Размер. Теоретики менеджмента долго  старались определить идеальный  размер группы. По мнению Р. К. Дэвиса, она должна включать 3-9 человек. Более современный ученый, Кит Дэвис, утверждает, что наилучшее число –5. Согласно исследованиям фактически в собраниях групп участвует от 5 до 8 человек.

     Ряд исследований показал, что группы из 5-11 человек принимают более правильные решения, чем группы другого размера, а также что члены групп из 5 человек обычно испытывают большую удовлетворенность, чем члены групп большего или меньшего размера.

     В общем и целом, по мере увеличения группы ее членам становится все сложнее общаться друг с другом и достигать консенсуса относительно ее деятельности и целей. Кроме того, в большой группе усиливается тенденция к разделению на неформальные подгруппы, что приводит к появлению несогласованных целей.