Менеджмент как наука управления людьми.

     1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

     2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

     4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     5.Профоринтация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

     7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

     8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещение работников на должности с большей на меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участка работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.  

     2.1.2.Планирование потребности в трудовых ресурсах

     Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентной продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

     Планирование персоналом по существу есть процесс определение потребностей организации в кадрах. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

     оценка наличных ресурсов;

     оценка будущих потребностей;

     разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать процессы подбора персонала, сделать их максимально эффективными и низко затратными, из потери качества. Процесс подбора персонала необходимо начинать с нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Качественная потребность- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она расчитывается исходя из:

     - профессионально - квалифицированого деления рабочих, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

     - требования к должностным и рабочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

     - штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

     - документации, регламентирующей различные организационные технические процессы с выделением требованием по профессиональному - квалификационному составу исполнителей.

     Задача определения количественной потребности в персонале сводиться как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В управленческой теории и практике при определении количественной потребности в персонале применяются следующие методы:

     - метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

     - метод расчета по нормам обслуживания;

     - метод расчета по рабочим местам и нормативной численности.

     Прогнозирование потребностей в персонале организации ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перенисенее сегодняшнего положения фирмы в будущее).

     Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени) Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид: ПК= (Qi · ti / НРВ · 60) · ПВ ,

     где Qi -количество рабочих операций в плановом периоде;

     ti -затраты времени на единицу продукции, мин;

     НРВ -нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

     ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

 

      2.1.3.Методы поиска персонала

     Когда организации принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известит будущих работников об имеющих рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

     Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Если среди кандидатов внутри компании не находиться достойный занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям п.\ - партнерам и пр.

     Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличение производственного травматизма и снижению производительности труда.

     Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующим продвижении по службе. Временного работника можно принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что они обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной отдачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

     2.1.4.Способы оценки персонала и прием на работу

     Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Основным фактором в пользу решение о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жизни и т. д.). Итоги собеседования могут быть основаны в большой степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

     Ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при провидении отборочного собеседования:

     -«проекция»- приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

     -«эхо» - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

     - «атрибуция» - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другово человека;

     - «по контрасту»- определение качеств собеседника на основе сравнения его предыдущими кандидатами;

     -«с первого взгляда» - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

     Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руководитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающее окончательное решение о приеме.

     Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы: -1 прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

     2 практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов ее практической работы (для этого используются техника пробных перемещений);

     3 имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводиться экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

     Типичный процесс принятия решения по обору персонала: Отбор кандидатов на занятые должности, предварительная отборочная беседа, заполнения бланка заявления и анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложение о приеме, процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракт).

     Термин «контракт» означает юридический оформленный договор между двумя сторонами, который включает в себя следующие сведения:

     - имена сторон (работодатель и работник);

     - наименования работы;

     - дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

     - тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

     - периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

     - обычное рабочее время или иной порядок работы;

     - праздничные дни и их оплата;

     - правила оформления отпусков в связи заболеваниям и несчастным случаем и их оплата;

     - схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распостраниеться на работника государственная система пенсионного страхования;

     - процедура подачи жалоб;

     - срок, за которое работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

     Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам. 

     2.1.5.Повышение квалификации персонала

     Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально- экономического и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Профессионализм- это синоним компетентности, обладания способностями и умением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, социальные и т.д. Организации имеют постоянную потребность повышении производительности труда своих работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако это недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки и переподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во- первых, когда человек поступает в организацию. Во- вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В - третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.