МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра экономической теории и экономики предприятия

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: «Менеджер, его роль и место в организации»

Проверил:                                                                                                Выполнил:

ст. преподаватель                                                                 студентка 422 группы

Зиновьева Л.А.                                                                               Жеребцова А.А.

КЕМЕРОВО 2007

Содержание

Введение              3

1 Менеджер и его функции              5

2 Уровни руководства и типы руководителей              8

2.1 Уровни руководства              8

2.2 Типы руководителей.              11

3. Стиль и имидж менеджера              17

4. Роль менеджера в организации              22

Заключение              25

Список использованной литературы              26

Введение

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель – это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода.

Менеджер - руководитель (или управляющий) организации. Он работает по найму и не является собственником капитала организации, где работает. Он наделён полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. Менеджер оснащён компьютерной техникой, использует новейшие методы управления и принимает обоснованные решения. Менеджерами являются все руководители организации, кроме непосредственных наёмных производителей и клерков (служащих): организаторы конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно целевых групп; руководитель предприятия в целом и руководители его управлений, отделений, отделов; любой руководитель по отношению к своим подчинённым, а также администратор любого уровня управления, организующий работу современными методами.

В современном понимании менеджер это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Важнейшее требование к менеджеру любого уровня – управление людьми и умение это делать. Менеджер должен знать в совершенстве способности и возможности своих прямых подчиненных, досконально знать условия, связывающую организацию и работников. Его обязанность – защищать интересы организации (прежде всего) и исключать не способных, если это необходимо для достижения целей организации и сохранение ее экономической прочности. Менеджер должен связывать заботу об удовлетворении жизненных потребностей своих работников с эффективностью работы организации. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу.

Таким образом, при изучении данной темы я поставила перед собой следующие цели:

1.      изучить функции менеджера;

2.      какие бывают менеджеры;

3.      их роль в организации.

Поставив перед собой эти задачи, я подробно изучила работу менеджера и сделала вывод, с использованием научной литературы, в заключении.

1 Менеджер и его функции

Менеджер — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам менеджер может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике проблемы. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

• к руководителю организации в целом или ее подразделений (управлений, отделений, отделов);

• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

• к руководителю по отношению к подчиненным;

• к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Менеджер – это субъект управления, представитель особой профессии, имеющий специальную подготовку, занимающий управленческую должность, в соответствии с которой он ставит цели и разрабатывает меры и средства их достижения.

Одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Эта проблема решается, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, т.е. специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий прав и сфер ответственности.[1]

Считается, что современный руководитель в системе управления выполняет следующие основные функции:

1.      стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации и руководстве процессом планирования. В обычных условиях она считается главной;

2.      экспертно–инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных;

3.      административную, объединяющую целый ряд подфункций. К ним относятся: контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой ректировки); организационная (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющая (координация непосредственной работы людей); кадровая (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующая (убеждение и необходимость вдохновлять исполнителей, поощрение за успешную работу, наказание за провинности);

4.      коммуникационную. Она сводится к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству;

5.      социальную, обусловленную увеличением роли человека в достижении цели организации. Реализуя ее, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает традиции и нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту.[2]

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют и неофициальные, например:

— придерживаться заведенного в организации порядка;

— уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях, не критиковать, избегать категорических оценок и пр.;

— не перекладывать на других свои обязанности, в том числе и рутинные, но и не выполнять за других работу самому;

— не преувеличивать свою роль, не замалчивать или приписывать себе чужие успехи, самокритично относиться к себе;

— заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

— не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени;

— не допускать фаворитизма, интересоваться мнением окружающих о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.[3]

2 Уровни руководства и типы руководителей

2.1 Уровни руководства

В организациях, кроме самых маленьких, можно выделить три уровня руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом прав и обязанностей.

К высшим руководителям (3-7%) относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными  и производственно-хозяйственными подразделениями. Их работа отличается масштабностью и требует большого опыта.

Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику, основные стандарты деятельности, структуру и систему управления, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Решаемые ими задачи чрезвычайно сложны, разноплановы. Они требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. В одном лице такие задатки практически никогда не совмещаются.

В крупной организации первый руководитель единолично уже не может принимать все решения. Поэтому он переходит к управлению процессом их выработки в составе команды, где является уже не «боссом», а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Первый руководитель занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы фирмы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (50-60% общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ, проектов. Они несут ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, контролируют их выполнение, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Им предоставлено право решать некоторые кадровые вопросы, поощрять или наказывать своих подчиненных.

Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых «наверху», и передают эти решения низовым руководителям (начальникам цехов, участков, групп, бригадирам).[4]

Руководители низового звена (33-47%) управляют в основном технологическими процессами и исполнителями (рабочими и другими неуправленческими работниками) и несут полную ответственность за их действия. Они решают небольшие по масштабам и часто сменяющие друг друга задачи, распределяют задания, составляют графики работы, организуют и координируют труд исполнителей; обеспечивают условия выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контролируют рациональность использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственную дисциплину, технику безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководителя низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на их взыскания.[5]

2.2 Типы руководителей.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных типа) предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. Вот как она выглядит:

1.      Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является профессионалом, знающим, как достичь поставленной цели, и добивающимся ее любой ценой.

Он боится потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому полностью сосредоточивает в руках власть, принимает все решения самостоятельно и ни когда их не пересматривает, не признает чужих мнений и советов; навязывает под чиненным свою волю, постоянно вмешивается в их дела и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужно быстро принимать решение. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект. В перспективе же их действия могут вызвать кризис, ибо репрессивные методы вызывают у подчиненных протест, нежелание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии. Он постоянно изучает их интересы и ожидания, образ мышления, на основе чего принимает, по возможности, устраивающие всех решения. Такой менеджер не спешит проявлять инициативу и избегает решительных действий, поскольку не любит нарушения привычного жизненного уклада.

Он сглаживает проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно), охотно поощряет и поддерживает подчиненных, стремится быть на дружеской ноге со всеми; формирует благоприятный климат. Но при этом снижается требовательность к людям, а, следовательно, эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный, просто стремится сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать. Он не проявляет активности, уклоняется от принятия самостоятельных решений, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним он предоставляет свободу и возможность проявлять некоторую инициативу (если за это не нужно нести ответственность), сам же избегает конфликтов и ни во что не вмешивается. Чаще всего такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа ищет стабильности, избегает открытых столкновений, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, стремится к тому, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих и не выделяться из общей массы. Он решает проблемы на основе компромисса, жертвуя убеждениями ради интересов дела.

Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий. Он поддерживает неформальные отношения с каждым, что помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Менеджер, осуществляющий синтез приоритетов, привлекает стратегически мыслящих работников, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель уверен в своих силах, энергичен, решителен, находится в процессе постоянного поиска, концентрирует внимание на реальных проблемах, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.[6]

Кроме того, Р.Блейк и Дж. Моутон выделили еще три типа руководителей:

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует) черты первого и второго типа описанных выше. Это — диктатор, снисходительный, но одновременно подавляющий энтузиазм, наставляющий и оказывающий давление, пока люди не поймут, что от них хотят, заигрывающий и протежирующий покорным, щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет подчиненным полномочия, но решение принимает единолично.

Путем привлечения лояльных сотрудников такой руководитель создает достаточно надежный коллектив, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства. Не имея твердых убеждений и ценностей, он действует чаще всего непредсказуемо, лишь бы выделится, угодить руководству и извлечь выгоду для себя. От подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководителю и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Фасадист ради достижения своих целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью корыстных советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга и даже наказывая чужими руками. Реальные проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки для отступления.

Другой известный исследователь д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества людей. Выделенным в ней типам руководителей он присвоил имена героев древнегреческого эпоса:

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) надежен, учитывает все существенные обстоятельства и детали, консервативен, стремится к стабильности, придерживается традиций, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму.

2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время он не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, скрупулезно составлять и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий. Он не обращает внимания на других, ориентирован на результат, а не на процесс, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, и требует того же от окружающих, забывая вознаграждать за успехи.

4. «Аполлон» ориентируется на неформальные отношения, стремится разрешать не только организационные, но и личные проблемы с учетом интересов и особенностей каждого, великодушен и дружелюбён.[7]

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (руководителей исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

«Специалисты» погружены с головой в работу и решение технических проблем. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку. Но они не уделяют достаточного внимания самому руководству и, более того, сами склонны к подчинению.

К ним близки «интеграторы», которые любят спокойную жизнь, ценят хороший морально-психологический климат, а поэтому заботятся лишь о порядке, сглаживании противоречий и ради этого готовы идти на поводу у других.

«Мастера» пытаются сохранить свое положение путем действий по схеме, жесткого контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, отказа от любого рискa, от всего того, что может поколебать их положение и вскрыть некомпетентность.

«Люди компании» создают, впечатление бурной дея­тельности и занятости проблемами организации, стараясь убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место в своей деятельности собственные интересы, безразлич­ны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, ориентированы на себя.

Активные руководители (руководители инициатив­ного типа) стремятся к росту своего влияния. Это им не­обходимо как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. Они применяют нетрадиционные методы, рискуют, стремятся к изменениям, быстро реагирует на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый получил условное название борцов с джун­глями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, де­лят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурен­тов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых методов де­лятся на две разновидности: «львов», действующих в от­крытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных ру­ководителей — «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они не боятся конкуренции, бросают вызов окружающим, объединяют и вовлекают в борьбу за свои интересы нужных людей, со­вершают внешне эффектные поступки, раздают обеща­ния. Игроки довольствуются сиюминутными победами любой ценой. Они не умеют справляться с реальными делами и в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, понимающие нужды людей и фирмы. Они используют власть в интересах других. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать.[8]

3. Стиль и имидж менеджера

Стиль управления — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и предприятия (организации) в целом. Конкретный стиль управления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера: задачами и функциями коллектива, условиями его работы, размерами и структурой коллектива, индивидуальными качествами и опытом руководителя и т.д.

Диапазон стилей руководства простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Исследования различных типов руководителей и эффективности их деятельности, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный, или автократический, демократический и либеральный, хотя на практике нечасто встречаются руководители, придерживающиеся исключительно того или иного стиля.

При использовании авторитарного стиля руководитель автократ не терпит возражений. Подчиненным он предоставляет минимум информации. Никому не доверяет и никого не ставит в известность о своих намерениях. Он быстро изменяет направления своих действий. С подчиненными неприветлив, склонен к поспешным решениям. У него, как правило, не складываются отношения с грамотными и умными людьми. В таких условиях лучшим работником считается тот, кто умеет отгадывать его мысли. Со всеми вопросами подчиненные бегут к «главному». Руководитель-автократ непредсказуем. Никто толком не знает, как он будет реагировать на те или иные события. При таком стиле руководства часто возникают конфликты. Претензии автократа на собственную компетентность во всех вопросах порождают хаос и снижают эффективность работы.

Либеральный стиль характеризуется безынициативностью, невмешательством в трудовой процесс. Руководитель-либерал предпринимает действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности. Он может под влиянием различных факторов изменять свое решение. В организации часто важные вопросы решаются без его участия.

Во взаимоотношениях с подчиненными либерал вежлив. Он предоставляет им почти полную свободу, не требователен и не любит контролировать их работу.

В стремлении приобрести авторитет он способен предоставлять подчиненным различные льготы, выплачивать незаслуженные премии, а также может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.

Демократический стиль руководства предполагает наличие у руководителя и подчиненного чувства доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя как один из членов группы. Каждый сотрудник может, не опасаясь свободно выражать свое мнение. Большинство проблем обсуждается коллективно. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявлять своего превосходства и правильно реагировать на критику. За последствия принятых решений он не перекладывает ответственность на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению сотрудников объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить положение дел. Такой руководитель не считает зазорным идти на компромисс либо отказаться от принятого решения, если подчиненный убедит его в этом. Он старается доказать целесообразность решения проблемы и получаемые при этом выгоды. При осуществлении контроля он обращает особое внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений. Это имеет и воспитательный характер, позволяет достигать цели с малыми затратами. Управление осуществляется без грубого нажима, с учетом способностей людей.

Такой стиль руководства многие специалисты считают оптимальным. Вместе с тем исследования показали, что не во всех случаях подчиненные предпочитают демократический стиль руководства, не всегда этот стиль является наиболее продуктивным дело в том, что каждый из рассмотренных стилей руководства имеет как положительные, так и отрицательные черты, а условия деятельности коллективов весьма разнообразны. И до сих пор не определена прямая зависимость между стилем и эффективностью руководства.

Исследования показывают, что крайне редко встречаются руководители, использующие исключительно один стиль. Стиль деятельности менеджера, как правило, представляет собой комбинацию трех основных классических стилей руководства в той или иной пропорции.

Таблица №1

Содержание стилей руководства

Имидж менеджера — это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

«Имидж» — английское слово. обозначающее «образ», «ореол». Это сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, эмоционально окрашенный образ кого-либо, чего-либо. Забота о своем имидже — это запечатление его в сознании людей, лучшая самопрезентация.

Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Обретение профессионального имиджа — не самоцель для делового человека, лидера. Однако обладание им составляет весьма существенную его личностную и профессиональную характеристику, имеет глубокий практический смысл.[9]

Смысл понятия «имидж» складывается из разных слагаемых. Важнейшая составляющая часть его — нравственная. Дело в том, что нравственный человек осознает необходимость жить по моральным заповедям, выверенным человеческим опытом, безнравственный же всегда в плену у собственных страстей и страстишек и идеал его – вседозволенность

Нашему обществу необходим нравственно надежный менеджер, способный на самосовершенствование, и, прежде всего – духовное. Его внимание должно занимать все богатство человеческой культуры, т.е. он обязан иметь широкие гуманитарные знания.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

      принцип повторения;

      принцип непрерывного усиления воздействия;

      принцип «двойного вызова».

Принцип повторения, опирается на свойства человеческой памяти, хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Людям требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим. А многократное повторение адаптирует психику человека.

Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для вас» или «Я – для вас» и т.д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации.

Когда информация переходит порог возможного, происходит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное и непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только разумом. Важнейшую роль играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.

Секрет воздействия имиджа, как и рекламы, – в обращении, как к сознанию, так и к подсознанию.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужном направлении, а затем осуществить управление поведением человека.

4. Роль менеджера в организации

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так, актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители, а различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В таблице 1.2 представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать возможности для организации, вести переговоры от имени организации. Все эти 10 ролей, взятие вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Например, заведующий секцией магазина «Сирс» каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующему для получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказываний клиентов о товарах информация по большей части не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазином, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне.[10]

Таблица №2

Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Заключение

Таким образом, на основе всего выше изученного я сделала следующий вывод:

Современная рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна прояв­лять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

Менеджер — это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования.

Менеджер должен знать в совершенстве способности и возможности своих прямых подчиненных, досконально знать условия, связывающую организацию и работников. Его обязанность – защищать интересы организации (прежде всего) и исключать не способных, если это необходимо для достижения целей организации и сохранение ее экономической прочности. Менеджер должен связывать заботу об удовлетворении жизненных потребностей своих работников с эффективностью работы организации. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу.

В работе руководителя много привлекательного. Она престижна, предает человеку достоинство, авторитет и уважение окружающих, предоставляет, широки возможности для развития личности, наконец, просто захватывающа и увлекательна.

Список использованной литературы

1.        Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТД «Элит 2000», 2003. – 546с.

2.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560с.

3.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарика, 1998. – 528с.

4.        Гаущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М.: ТООНПЦ «Крылья» - 1998. – 224с.

5.        Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 511с.

6.        Интернет-сайт: Менеджер, его место и роль в организации:www.conf/ru

7.        Интернет-сайт: Менеджер www.men.j/ru

8.        Максимцов М.М. Менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 482с.

9.        Мескон М.Х. Альберт М. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дело, 1998. – 800с.

10.    Петрухин В.С. Менеджмент XXIв. пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда: учебник. – М.: ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998. – 280с.

11.    Роббинс, Стивен П., Менеджмент. – М.: «Вилямс», 2002. – 880с.

12.    Семенов А.К., Набоков В.И.Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Издательская торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 300с.

13.    Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 439с.

2