Менеджер в условиях кризиса

       В распоряжении менеджеров имеются три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль.       Д. Дак в своей монографии выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

       Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем всех остальных. “Кассандрами” нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся  в гуще производственной деятельности и тесно связаны с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге “Выживают только параноики”: “Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно”. Это человек, который может  заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

       В силу занимаемой должности и свойств своего характера “сетевики” очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как “горизонтальные”. Менеджер должен постараться отыскать “сетевиков” в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

       В группу “авторитетов” входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

       Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

       Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

       Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

Контроль эффективности программы преобразований.

       По-другому этот этап называется “проверка на прочность”, так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

       Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.

       Отдельно взятая производственная проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

        На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?

Заключение.

       Таким образом, можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

       Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге - возродившуюся компанию.