Менеджер и лидер

     Деятельность  лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто предрасположены  к риску и опасностям, особенно если перспективы кажутся им заманчивыми, а вероятность благоприятного исхода — высокой. Из своих наблюдений я могу заключить, что тяга человека к риску или, напротив, склонность к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущее наказание. 

     Взаимоотношения с окружающими

     Менеджеры предпочитают трудиться в коллективе. Они остерегаются работать в одиночестве, потому что это вызывает у них  чувство тревоги. Несколько лет  назад психологи проводили исследования, связанные с психологическими аспектами карьерного роста. В ходе работы мне удалось выяснить, что важная отличительная черта менеджеров — именно эта выраженная потребность в общении и сотрудничестве с сослуживцами. Так, например, когда менеджерам показывали рисунок с изображением одинокой фигуры (мальчика, рассматривающего скрипку) и давали задание сочинить об этом историю, они обычно придумывали несколько новых персонажей.

     Во-первых, они тяготеют к коллективной деятельности (в данном случае к игре в футбольной команде), а во-вторых, не принимают такие отношения близко к сердцу. Эта эмоциональная отстраненность проявляется в форме и содержании приведенного текста: менеджер использует стандартные фигуры речи, даже клише, и к тому же рассказывает нам о почти безболезненном превращении потенциально конфликтной ситуации в семейную идиллию. В данном случае мальчик договаривается с родителями, что бросит занятия музыкой ради спорта.

     Возможно, эти две особенности, характерные  для менеджеров, выглядят противоречащими  друг другу. На самом деле парадокса тут нет: их сочетание как раз и помогает менеджеру выполнять свои функции, в частности улаживать разногласия, находить компромиссные решения и добиваться паритета сторон. Кроме того, это небольшое сочинение показывает нам, что менеджерам может недоставать чуткости или способности интуитивно понимать чужие мысли и чувства

     Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница между этими двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров — что значат те или иные события или решения для их участников.

     Недаром подчиненные часто характеризуют  менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое восприятие возникает  оттого, что подчиненные чувствуют  себя звеньями цепи — процесса, призванного  сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и беспристрастную.

     Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто  используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях  сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.

     Ощущение  себя как личности

     В работе «Многообразие религиозного опыта» (Varieties of Religious Experience) Уильям Джемс выделяет два основных типа личности: «единожды рожденные» и «рожденные дважды». Люди первого типа сумели приспособиться к жизни без особых трудностей, их существование с самого рождения вошло в более или менее размеренное русло. У «рожденных дважды» душа, напротив, никогда не знает покоя. Их жизнь отмечена постоянным стремлением добиться хоть какого-то душевного равновесия. В отличие от людей первого типа они не могут довольствоваться существующим положением вещей. Джемс подчеркивает, насколько различно их мировоззрение. Самоощущение личностей этого типа дает нам ключ к их поведению и отношениям с миром. Самоощущение «единожды рожденного» проистекает из чувства комфорта и гармонии с окружающим миром. Для «рожденного дважды» оно определяется чувством глубокого раскола между ним и действительностью.

     Чувство сопричастности или, наоборот, отчужденности  имеет практическое значение, поскольку  определяет профессиональное поведение  менеджеров и лидеров. Менеджеры  рассматривают себя в качестве хранителей и инспекторов существующего порядка, они ощущают с ним внутреннее единство и черпают из него силы и радость. Их самооценка растет, когда они заняты поддержанием и укреплением традиционных устоев: тут они выступают в роли, соответствующей их идеалам долга и ответственности. Именно эту гармонию, это чувство, что между внешним миром и собственным «я» нет непреодолимой границы, имел в виду Уильям Джемс, когда описывал «единожды рожденных».

     Лидеры, как правило, относятся к другому типу личности — к «дважды рожденным». Это люди, которые чувствуют свою оторванность от окружающего мира. Они, конечно, могут работать в коллективе, но никогда не ощущают себя его частью. Их восприятие собственного «я» не зависит от принадлежности к тем или иным группам, должностного статуса и прочих показателей, характеризующих место человека в обществе. Вероятно, их взгляд на свою индивидуальность может дать нам теоретическую базу для объяснения постоянной тяги некоторых людей к переменам. Методы осуществления этих преобразований могут быть любыми — технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна: коренным образом преобразовать человеческие, экономические и политические отношения.

     Рассматривая  становление лидера, мы должны изучить  два разных типа жизненного пути: 1) формирование личности путем социализации, в процессе которой человек учится иметь дело с общественными институтами и поддерживать равновесие социальных отношений, и 2) развитие через самостоятельное овладение знаниями, побуждающее личность выступать за психологические и социальные изменения. По первому пути идет общество, когда воспитывает менеджерские таланты; второй путь ведет к формированию лидера.

     Все дело в том, что талант — не единственный фактор, влияющий на развитие личности. Достаточно упомянуть, что лидеры по натуре сродни художникам и другим одаренным людям, которым часто приходится бороться с неврозами. Их работоспособность значительно колеблется даже в пределах короткого промежутка времени, так что некоторые потенциальные лидеры этой борьбы не выдерживают и терпят в ней полное поражение. Немаловажно и то, что, кроме периода раннего детства, на всем жизненном пути менеджеров и лидеров люди, которых они встречают, оказывают на их развитие неодинаковое влияние. Если у менеджеров налаживаются нормальные ровные отношения с множеством людей, то лидеры устанавливают — и разрывают — глубоко личные связи, требующие от обеих сторон полной отдачи.

     Видение перспектив организации значит для  рыночного успеха ничуть не меньше, чем стратегия. Руководители коммерческих организаций используют для развития корпораций разные виды воображения: маркетинговое, производственное и прочие. Источник этого воображения — особые способности, которые мы обозначаем словом «талант». Одаренные лидеры остро чувствуют любые пробелы в деятельности фирмы — наличие неудовлетворенных потребностей покупателей, возможность усовершенствования производственных операций или применения новых технологий для разработки нового продукта — и стремятся их устранить.

     У лидеров куда больше общего с художниками, учеными и людьми других творческих профессий, чем у менеджеров. Чтобы  грамотно использовать это сходство склонностей и интересов в  педагогических целях, во время учебы  следует меньше времени отводить на изучение стратегических схем и компьютерных моделей и больше — на мысленные эксперименты, дающие простор для свободной игры ума и воображения. Если удастся именно так расставить акценты в программе обучения, то из школ бизнеса гораздо чаще будут выходить незаурядные личности, готовые стать настоящими лидерами.

     Заключение

     В последние годы лидерство приобрело  особое значение. Отчасти это объясняется  тем, что современный деловой  мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве. Но все же за время прохождения практики я убедилась, что лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. И, наверное, лучшая стратегия руководителя, на мой взгляд, - сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

     Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

     Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

     Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

     Ранние  традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

     Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность  лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних  факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

     Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

     Список  литературы

     1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999

     2. Волкова Т.Р. Карьерный рост. –  Справочник по управлению персоналом, 2002, №2 

     3. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев  И.А. Рекрутинг: Найм персонала.  М.: Экзамен, 2002.

     4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.

     5. Литвак Б. Г. Управленческие  решения.— М.: Буква, 1998

     6. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с. 

     Лидер воодушевляет людей и вселяет  энтузиазм в работников, передавая  им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.». Лидер вызывает веру в то, что он может изменять будущее к лучшему.

     Следует отметить, что менеджеры имеют  тенденцию занимать пассивную позицию  по отношению к целям. Чаще всего  они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

     Кроме того, менеджеры склонны разрабатывать  свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

     Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

     Российский  ученый П. Н. Зволев выделяет следующее  различие между терминами:

     Начальник - человек, обладающий минимальной личностной гибкостью и не желающий ее развивать. Он уверен, что подчиненные и коллеги обязаны развивать необходимую личностную гибкость у себя, чтобы подстраиваться под его индивидуальные предпочтения. Руководитель - человек, обладающий потенциалом для развития личностной гибкости и готовый к развитию. Он уверен, что обязан уметь учитывать личностные особенности подчиненных и максимально использовать их потенциал. Лидер - человек, обладающий достаточной личностной гибкостью, чтобы подстроиться к особенностям любого своего подчиненного. Он верит, что может максимально использовать потенциал подчиненных, а также побудить их к развитию личностной гибкости и создать им для этого необходимые условия. Отсюда можно сделать вывод, что хороший, эффективный менеджер должен быть не просто руководящим начальником, а прежде всего - лидером.