Лидерские качества менеджера

     1) Начальная стадия формирования характеризуется неопределенностью структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. Внутригрупповой конфликт — это борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После завершения этой стадии становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).

     2) Обеспечение сплоченности членов группы. Отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

     3) Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

     4) Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы, тем чаще члены группы начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снизиться.

     Безусловно, рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

     Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп: производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что, в конечном счете, позволяет успешно достичь намеченной цели.⁵ 
 

1.3. Факторы, определяющие эффективность работы групп 

     Эффективность деятельности группы в организации  зависит от ряда факторов. К ним относятся внешние условия деятельности организации, структура группы, характеристика и возможности членов группы, групповой процесс, сплоченность группы и эффективность ее работы, а также цели и задачи, стоящие перед группой.

     Внешние условия. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

     Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов в данное учебное заведение.

     Говоря  о внешних условиях, отметим, что для анализа поведение людей в группе, важно, прежде всего, охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее условиями: стратегия развития организации; принятая система отбора персонала; выработанная в организации система оценки работников и их поощрения; организационная структура; формально установленные в организации нормы и правила; ресурсы организации; организационная культура.

     На  эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые организацией. Например, стратегия развития организации определяет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.⁶

     Организационная структура организации определяет место каждого подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.

     Степень обеспеченности организации ресурсами  предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения этих ресурсов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

     Если  организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.⁷

     Эффективность работы группы в значительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – от их способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее участник и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом работники, имеющие выдающиеся способности, необходимые для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу, чаще становятся лидерами (формальными или неформальными) данной группы и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом.

     Личностные  качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказываются на результатах работы всего коллектива.

     Обращаясь к структуре группы, остановимся  на ее нормах. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения – принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах — стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые игнорируют ее нормы и правила.

       Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям).

     Размер  группы. Важным для анализа эффективности деятельности групп в организации становится и размер группы. Результаты исследований показывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы наиболее продуктивны, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более. По мере увеличения количества членов в группе возможности для взаимодействия друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.⁸

     Состав  группы. Считается, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше сплоченности мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы, относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать конфликты, борьба за власть, отмечаться высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются.

       Эффективность работы группы во многом зависит от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. ⁹

     Существенным  фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является специфика задач, которые приходится решать этой группе. Особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, при решении сложных, нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых, рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает; при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы станет необходимым условием для успешного выполнения задания.

     Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (эти нормы могут в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.¹⁰

     Большое влияние на эффективность групповой  деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться.

     Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

     Консультации  необходимы в процессе определения  миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности.

     Введение  менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду.

     Повышению эффективности деятельности групп  способствует и уверенность менеджмента в способностях сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.